Hoàng Nam Tiến

Trong vision của FPT ghi rõ: “FPT là một tổ chức kiểu mới – Giàu mạnh bằng nỗ lực lao động, sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ”Đối với Fsoft, đơn vị tiên phong trong việc XKPM, vai trò của công nghệ càng cực kỳ quan trọng. Thế nhưng trên thực tế, ở Fsoft và cả ở mức tập đoàn, không hề có chức danh CTO – Chief Technology Officer cho đến thời gian gần đây. Và ngay cả khi có thì vai trò cũng khá mờ nhạt.

Câu chuyện 1: GL – Leading is challenging

Như đã nhắc đến trong chương 10, ở Fsoft giai đoạn đầu, vai trò của GL (Group Leader) hết sức quan trọng. Chúng tôi thực sự muốn mỗi GL thực sự có tinh thần doanh nghiệp (tiếng Anh là entrepreneurship). Nhưng thế nào là doanh nghiệp?

Tôi đã mày mò tìm, và thật ngạc nhiên là tìm thấy định nghĩa trong cuốn sách “Chủ nghĩa tư bản chống chủ nghĩa tư bản” mà tôi đã quên mất không hiểu sao có trong tủ sách nhà tôi. Xin trích:“Doanh nghiệp là đơn vị sử dụng tư bản để tạo ra lợi nhuận thặng dư, là nơi các cá nhân thể hiện quyền tự do cá nhân biến những tham vọng của mình thành sự thật, nơi hình thành và lưu giữ các giá trị đạo đức của chủ nghĩa tư bản. Tóm lại là tế bào của chủ nghĩa tư bản”

Tôi đã mô-đi-phê định nghĩa này như thế này”“Ở Fsoft, G là một tập hợp các thành viên có chung tham vọng tìm kiếm khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ bằng những kỹ năng phần mềm khác biệt (hoặc là tưởng là mình có). G là nơi cá nhân thể hiện các quyền tự do có giới hạn của mình, tóm lại cũng là tế bào của Vạn lý lập trình ty Fsoft. Tế bào có cái lớn, cái nhỏ. G cũng vậy, tùy thuộc hoàn toàn vào năng lực, tham vọng của lãnh đạo và tác động bên ngoài của xã hội. Bởi thế phải làm thế nào để GL vừa là quyền lợi vừa là thách thức mà bất cứ một nhân viên có tham vọng nào của Fsoft cũng mơ ước

Tháng 4/2009, tôi đăng đàn dạy cho anh em GL kỹ năng làm GL với tiêu đề “Leading is challenging – Lãnh đạo là thách thức.” từ chính những trải nghiệm của cá nhân mình

Thách thức đầu tiên là vượt qua được vòng lặp:

Thành lập -> khó khăn -> sung sướng -> khó khăn -> khủng hoảng

Đến đây bạn có hai lựa chọn, bỏ cuộc hoặc lặp lại vòng lập

Giải quyết khủng hoảng -> vấn đề mới-> tái lập -> khó khăn -> sung sướng -> khó khăn -> khủng hoảng ->giải quyết -> vấn đề mới

Các vấn đề, tựu chung cũng nằm trong từng này vấn đềXác định mục tiêu?Tự xếp lương cho mình bao nhiêu?Kiếm khách hàng ở đâu?Tổ chức như thế nào?Và nếu may mắn có chút thành công thì:Chia thế nào?và tương lai sẽ đi về đâu?

Tôi cũng cho rằng, GL cần có 5 kỹ năng, sau này mới hiểu là bất cứ một giám đốc nào cũng cần1/ Quản lý qua các chỉ số tài chính, nôm na là lái xe phải biết nhìn đồng hồ, thì mới đi nhanh được. Không có đồng hồ thì chỉ lái xe công nông thôiBiết đọc báo cáo P&L và CashFlow. Đã biết lợi nhuận rồi, còn cần gì CashFlow?Quan tâm Lợi nhuận tuyệt đối hay margin?Thế nào là cân bằng balance sheet. Thế nào là asset, thế nào là liability? Làm gì với lợi nhuận để lại?Lên cổ phần thì phải biết tính EPSLàm phần mềm thì phải biết đo các chỉ số: Effort efficiency, Productivity, Busy rate

2/ Phải đặc biệt chú trọng công tác truyền thông, nội bộ và công chúng, nôm na là Nói được, Làm được!Phải có thông tin rõ ràng minh bạch cho những đối tượng có thể ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức: Nhân viên, Cấp trên, Xã hội, Khách hàngMột số nguyên tắc mà tôi rút ra được, có thể giúp mọi người khi ra quyết định:– Việc nào mà không tuyên truyền được, việc đấy cũng không nên làm– Ngược lại cũng đúng, việc nào dễ truyền thông, có lẽ là việc nên làm– Những việc khó khăn trong truyền thông, không nên kéo dài– Những sự việc tự nó lại tạo thêm được hiệu ứng truyền thông liên tục thì rất nên làm

3/ Xây dựng core team, tinh thần: “Anh em sống chết có nhau”Thế nào là đồng đội? Tình đồng đội chỉ có thể xây dựng được khi đấu tranh cho cùng một mục đích (chưa chắc đã là mục đích chính nghĩa)Đồng đội đòi hỏi sự hy sinh quyền lợi cá nhânNgười lãnh đạo phải làm gươngKỷ luật trong công việc, hòa đồng khi sinh hoạt

4/ Thiết kế tổ chức phù hợp, không giáo điềuPhải xác định mục đích chung của tổ chức, một kiểu ngọn cờSơ đồ tổ chức phải là sơ đồ miêu tả sự liên kết giữa các tổ chức trong những tình huống cụ thểLương thưởng, thì minh bạch quan trọng hơn khái niệm công bằng đầy tính chủ quan

5/ Phải biết đi tìm kiếm khách hàng, nôm na là “Bụng đói đầu gối phải bò”Doanh nhân không có khái niệm “há miệng chờ sung” ăn may khách hàngMuốn có khách phải biết xác định và phát huy thế mạnh, chứ không chỉ sửa chữa khuyết điểmCó khách rồi thì phải biết quản lý, đừng để họ kỳ vọng quá cao, hãy để họ thấy mình dần dần tiến bộ

Câu chuyện 2: Nâng cao năng suất lao động

Năm 2009, Fsoft đã vượt qua Infosys cả về doanh thu và lợi nhuận ở cùng một thời điểm (Infosys thành lập năm 1981), nhưng năng suất lao động chỉ bằng 60%. ME 2010 chủ yếu bàn về làm thế nào để tăng năng suất lao động. Tháng 11/2010, lần đầu tiên Fsoft có một chiến lược cụ thể về vấn đề này. Theo đó– Về dịch vụ, thay đổi cơ cấu dịch vụ, nâng cao tỷ trọng tư vấn và chuyên sâu. Đầu tư để làm sản phẩm/giải pháp có thể nhân rộng. Quay về thị trường Việt Nam. Xác định mục tiêu doanh thu 80/20, trong đó 20% từ những hướng mới

– Về tổ chức thành lập FTS và Hội đồng tư vấn chuyên ngành– Về tài chính:o Đầu tư vào công cụ lao động: Ít nhất 3% doanh thu hàng nămo Đầu tư vào đào tạo: Từ 4% đến 4.5% doanh thu hàng nămo Đầu tư để có được sản phẩm dịch vụ mới: thông qua liên doanh chiến lượco Đầu tư để phát triển thị trường trong nước: khoảng 2% doanh số sử dụng cho các dự án tiền khả thi nhằm phát triển thị trường trong nước.o Đầu tư xây dựng cơ bản từ nguồn vốn đi vay không quá 10 triệu USD hàng nămo Tất cả các khoản đầu tư trên cần đảm bảo lợi nhuận trước thuế TNDN không thấp hơn 20% hàng năm.

Nhưng sau đó, như đã nói trong chương 11, Phạm Minh Tuấn, giám đốc FTS bị tập đoàn điều về FIS, kế hoạch xây dựng sản phẩm bị gác lại

Đầu năm 2016, Trần Đăng Hòa được bổ nhiệm làm giám đốc Fsoft Japan. Đây là một trong những lãnh đạo vào Fsoft muộn, mãi năm 2004 anh mới chuyển từ một công ty Nhật là Avasys sang. Và ngay lập tức đã thể hiện những phẩm chất bán hàng tại khu vực Kansai Nhật Bản với những khách hàng như Sanyo, Panasonic. Nhưng anh muốn thử thách mình trong vai trò lãnh đạo. Năm 2006, anh về nước và xung phong đứng ra thành lập G11 rồi FSU11. Đơn vị của anh tiên phong trong việc sử dụng công nghệ để tìm kiếm những công nghệ mới, trong đó có tham vọng tự sản xuất các thiết bị điều hướng của Nguyễn Đình Nam, sau này tách ra thành VP9 đình đám.Bài toán tiến lên trong chuỗi giá trị, nâng cao năng suất lao động, thực sự vẫn ám ảnh Hòa.

Cho đên khi nhận trách nhiệm ở Nhật, anh bỗng phát hiện ra, nước Nhật rất nổi tiếng về các sản phẩm tư ô-tô, đồ điện tử, lại khá yếu kém trong việc xây dựng các phần mềm đóng gói. Được khá tự do trong các khoản chi tiêu vì ở hải ngoại, Hòa quyết định đầu tư xây dựng một hệ sinh thái các phần mềm có tên chung là Aka, dựa trên nguồn lực công nghệ dồi dào mà Fsoft đang sở hữu.

Để hiểu chiến lược của Hòa, có thể tham khảo, một bài quảng bá của Hòa đăng trên mạng nội bộ FPT để quảng bá cho Akaminds

Akaminds.com – Platform nhân dânIBM có 3,000 kỹ sữ nghiên cứu, 10% tiến sĩ toán học trên thế giới, 6 giải nobel, 6 giải Turin, và ti tỉ các giải kin kin khácGE tiêu 2 tỷ USD để làm Predix, cùng với kiến thức ngành (y tế, giao thông, công nghiệp…) của các ngành doanh số 100 tỷ $ hàng nămBaidu sở hữu dữ liệu của 721 triệu người dân TQ (double than US population), homeland của những đầu óc thiên tài đã thành danh tại tất cả các công ty hàng đầu ở Mỹ như Andrew Ng (tác giả của Google Brain), Qi Lu (Head of Microsoft Bing),… come home to make the great China.Ban công nghệ FPT có 30 cán bộ cơ hữu, ngân sách hoạt động chắc chưa được tính tiền triệu $, data lõm bõm, thời gian nghiên cứu chắc ít hơn thời gian đi hội thảo và bán hàng, vậy cơ hội nào cho FPT Platform?

Câu chuyện này liên tưởng đến câu chuyện vì sao Việt Nam với thắng Mỹ, Việt Nam đã từng thua thiệt như FPT thua thiệt trước IBM, GE, Baidu,… nhưng Việt Nam đã thắng,Việt Nam đã thắng Mỹ bằng chiến tranh nhân dân, chúng ta sẽ thắng IBM, GE, Baidu bằng Platform nhân dân – Akaminds @akaminds.com

1. Akaminds là lí tưởng, là tinh thần đại diện rõ ràng nhất cho khát khao vươn lên của trí tuệ Việt Nam, trước giờ chúng ta chỉ tự hào về thành tích thi cử đến cấp 3 là hết, Akaminds là thi đấu thực tiễn2. Toàn dân, mỗi một người FPT sẽ là 1 contributor của Akaminds, khi chúng ta có giải pháp gì hay, được khách hàng tin cậy, chấp nhận chúng ta sẽ gọi nó là Akiminds, và tích hợp vào Akaminds, Citus sẽ la Akaminds, FPT.AI sẽ là Akaminds, JIRA sẽ là Akaminds, Post & Tag sẽ là Akaminds…3. Người FPT sẽ bù đắp cho Akaminds, nếu Akaminds không làm được, thì sẽ lấy sức người bù vào làm4. Các công ty khách hàng hàng đầu có thể sẽ tìm đến IBM, GE, Baidu,… nhưng sẽ có hằng hà sa số các công ty khác sẽ tìm đến Akaminds vì yêu Việt Nam, hoặc đơn giản là (ghét Mỹ, ghét TQ), không đủ tiền nhưng vẫn muốn được trân trọng,…

PS. Giới thiệu ý nghĩa của AkamindsAkaminds = Akachan (baby in Japanese) + minds = bộ não của một em bé, tuy chưa hoàn thiện, nhưng với dung lượng lớn, độ học hỏi, hoàn thiện nhanh và các kỹ năng bẩm sinh chưa bị mất đi kết hợp với sức người sẽ thật đáng sợ (Trong Minority Report, chúng ta cũng chứng kiến khả năng predict đáng sợ thế nào của các em rồi). Quan trọng nhất là Akaminds là platform không sợ bị chửi; người ngoài chả ai nỡ chửi trẻ con cả, người nhà mà chửi thì sẽ bảo “anh biết thì anh dạy em đi” !!!

contact me if you want to be on that list (note: leaders = more than 10 customers, visionary = should win/commited to invest, challenger = raising/hot)1. akaMinds: 3rd generation => Pham Ngoc Son (MFG.KR.DTM)2. akaChain: became Digital ID Platform => Tran Hoang Giang (AKC.BOD)3. akaBot: on progress Bui Dinh Giap (AKB.BOD)4. akaWork: => Nguyen Phuong Lan (PID.DSC)5. akaCoola => Sleeping child Tran Duc Tri Quang (FCJ.ABC)6. akaTrans => + Translate Memory Tool Tran Viet Hung (CBI.HN)7. akaDoc: => merge into akaBot became akaBot Vision8. akaMes: is an** ecosystem which **comprises of different modules to monitor factory operations, ranging from collecting raw material for production to selling to customers. Le Minh Quan (FGA.TCA)9. akaInsights: a total Customer Data Platform – CDP is the answer for shifting FSO revenue 5-10 times from CIO to CMO Nguyen Van Hung (CBI.IP)10. akaSAFE – a cloud security compliance product Mac Van Hai (DPS.VI.ITM)11. akaDev: low code (with gencode) platform Le Anh Dung (PID.AKD)12. akaLink: HR engagement Platform Le Hoai Van (FHO.DX)13. akaLinked: Resources Exchange Platform Nguyen Thi Hong Lien Minh (FHO.DX)14. akaDrive: autonomous Driving Platform Pham Quang Viet (FGA.AI)15. akaPIC: made in VN Power IC Nguyen Vinh Quang (MFG.JP.LSI)16. akaClaud: Digital Kaizen Suit for Cloud Transformation Nguyen Ngoc Son (CDTO.HO)17. akaTOM: Device Farm Nguyen Khac Hiep (GST.BOD)18. akaAT: Automation Test Thomas Vu (IVS BOD)19. akaMeet: Video meeting integration Nguyen Hoang Trung (FSG.BOD)20. akaNOX: Notes Exit Le Vinh Thanh (JSI.BOD)21. akaSign: electronic Signiture Nguyen Hoang Trung (FSG.BOD)(Update): Welcome AkaDoc to join Aka family Tran Van Dung (FHN.BOD)

Hòa cho rằng các sản phẩm này nếu chưa thành công bằng doanh thu hoặc spinoff ra ngoài thì cũng là cách tốt nhất để giữ lại những người giỏi. Cách Hòa lựa chọn founder cho các sản phẩm này cũng khá dị:– Chơi poker giỏi hoặc phải có gì đó giỏi hơn Hòa– Suy xét kỹ trước khi hành động, ko có những lỗi cẩu thả, ví dụ như xưng hô– Không hỏi nhiều, cũng ko quá im lặng

Trong thời gian Hòa ở Nhật, Fsoft Japan đã đầu tư khoảng 10 triệu USD cho gần 30 sản phẩm và đã có những sản phẩm bước đầu thành công, như Akabot riêng trong năm 2022 đã có doanh thu hơn 100 tỷ. Hay sản phẩm kết hợp với Akachain là Utop đã kêu gọi được đầu tư 3 triệu đô từ Nhật Bản.

Sự thành công của Utop cũng là điển hình của kết hợp thế mạnh truyền thống của Fsoft với tinh thần khởi nghiệp mới. Số là trong các OG của Fsoft, có G3 ngay từ những ngày đầu đã gắn với một khách hàng truyền thống, một ông lớn trong lĩnh vực FMCG là Unilever. Các bạn đã xây dựng hệ thống DMS và triển khai khắp khu vực ĐNA và gây được tiếng vang lớn. Đây cũng là OG thực sự có kiến thức chuyên sâu. Khi tiến sang thị trường Nhật Bản, giám đốc là Phạm Nguyên Vũ, đã quan sát thấy người Nhật có những triết lý rất hay về khách hàng, đặc biệt là hệ thống tính điểm khách hàng trung thành, nên đã phát triển thành platform đặt tên là Utop (có nghĩa You luôn ở Top). Và không ngạc nhiên một trong những khách hàng đầu tiên của Utop lại là Unilever, cho chương trình Uhub

Hòa đã được tập đoàn điều chuyển sang FIS. Không hiểu sao, anhvẫn đắm đuối với với hệ thống Aka của mình và mang theo tất cả sang đơn vị mới. Có thể TGB muốn dùng Hòa để “kích” phong trào khởi nghiệp trong FPT.

Bởi vì, ý tưởng khởi nghiệp nội bộ cũng không phải là mới với Trương Gia Bình

Câu chyện 4: FTD Vườn ươm đầu tiên

Năm 2004, Fsoft bắt đầu có da có thịt. Một hôm TGB gọi tôi lên tâm sự: anh nghĩ tương lai của tập đoàn phụ thuộc vào việc phát triển tinh thần khởi nghiệp, mở ra các hướng mới. Fsoft là một ví dụ như vậy. Em suy nghĩ xem có thể nhân rộng tinh thần đó ra không.

FTD – FPT Technology Development Center ra đời.

Lúc đó có em Lê Kim Thành, mới tốt nghiệp từ Nhật về mới xin vào Fsoft, tôi lôi ngay sang làm trợ lý mà thực chất là điều hành cả cái FTD này. Lúc đó khái niệm Vườn ươm – Incubator còn chưa được ai nhắc đến nên hai anh em chỉ tâm niệm mục tiêu là hỗ trợ cho các giấc mơ, kể cả điên rồ của các khởi nghiệp gia, đa phần còn rất trẻ. Còn thì vừa làm vừa học, vấn đề phát sinh đến đâu giải quyết đến đấy.

Dự án đầu tiên, là FPT Media, tham vọng định sản xuất các nội dung hình ảnh như VnExpress làm text. Chịu trách nhiệm là Trần Tuấn Việt, cử nhân sinh học, đang buôn điện thoại với Tiến béo, thành tích lớn nhất là được sếp là măng non của Stico làm solist trong liveshow “Một chút Khắc Thành”. Việt không biết bắt đầu thế nào, nên chúng tôi cũng chẳng biết giúp gì. Cuối cùng quyết định tuyển toàn trai xinh gái đẹp, trong phòng treo TV 4 phía, anh em ngồi xem suốt ngày xem có phọt ra ý tưởng gì không?

Thế mà cũng ra được sản phẩm hơi bị oách. Đó là chương trình “Sống khỏe mỗi ngày”. Cũng rất tình cờ. Hồi đó có ông em là Phan Đức Trung giới thiệu cho một ông anh làm ở Bộ Y Tế muốn làm website cho chương trình “bình ổn giá thuốc”. Cách tốt nhất là công khai hết giá thuốc lên website, cùng 1 biệt dược, thì thuốc nội giá bao nhiêu, thuốc ngoại bao nhiêu, dân tự chọn. Nhưng vấn đề là làm sao dân biết mà vào xem? Làm mấy chén rượu, anh em thống nhất muốn dân xem thì phải cho lên TV. Vậy là chúng tôi làm công văn gửi phó giám đốc VTV lúc đó là anh Trần Đăng Tuấn, cũng là dân học MGU cùng tôi xin slot thời gian. Mục tiêu trong sáng, lại hợp chủ trương của Nhà nước, có công văn ủng hộ của Bộ Y tế, nên anh Tuấn đồng ý chủ trương và giao VTV3 hợp tác.

Chương trình có tên là “Sống khỏe mỗi ngày”, nội dung rất đơn giản. Sẽ có một bệnh nhân bị mắc một bệnh gì đó, khá phổ biến, gặp bác sĩ, và được bác sĩ giảng giải cần uống thuốc gì mua ở đâu, giá bao nhiêu. Làm sao cho nó hấp dẫn là nhờ diễn xuất. Kiểu như chương trình “Góc phố muôn màu” của VTV3 bây giờ. Hồi đó Việt rất hèn, nên bán hết cho phòng marketing TechcomBank lấy chi phí sản xuất cùng tí ti lãi. Cuối năm thấy họ bán quảng cáo được gấp 5 lần thì tiếc ngẩn ngơ. Chúng tôi học được bài học xương máu là muốn lấy được giờ đẹp trên VTV thì phải chịu khó đi “lê la thiên hạ”. Tiếng tăm của Fmedia nổi như cồn sau thương vụ mua bản quyền truyền hình của WorldCup 2006.

Đầu xuôi đuôi lọt! Sau đó thì thôi rồi các dự án. Vô cùng đa dạng, từ sờ mò được dễ hiểu như làm khẩu trang nano chống cúm (đi trước covid cả chục năm), chế tạo máy lắc ổn nhiệt cho các phòng thí nghiệm sinh học, đến những thứ bây giờ được gọi là 4.0 như quảng cáo số, nhạc số. Từ ước mơ đơn giản là làm đĩa trò chơi cho con trẻ đến những dự án đón trước tương lai như Telemedicine. Từ khoa học lãng mạn tốn kém như thiết kế router tham vọng cạnh tranh với Cisco đến khoa học ra rất nhiều tiền như FPTBiotech, sử dụng những thành tựu của nghiên cứu tế bào gốc để làm mỹ phẩm.

Chúng tôi, ở chung một nhà, ăn cùng một mâm, nhiều đêm vật vã ngủ trên sàn cùng nhau. Và trở nên thân thiết. Gần 5 năm tồn tại. Hơn 100 dự án được xem xét. 31 khóa học “khởi nghiệp cùng FPT” được tiến hành, đã tác động đến tinh thần khởi nghiệp của hàng ngàn người, tạo ra vô khối việc làm, với chi phí cực kỳ gọn nhẹ.Đáng tiếc, vì thiếu nhất quán trong phong cách quản trị nên FTD đã bị đóng cửa năm 2008.

Theo lời Nông Bích Vân, một phóng viên tập sự lúc đó, kể lại trong lễ kỷ niệm 10 năm đóng cửa: do gia cảnh khó khăn, lúc bệnh hiểm không được thuốc men chu đáo nên Cụ FTD ra đi khá sớm khi cháu con còn thơ dại, nhắm mắt mà không kịp nhìn ngày Quốc gia Khởi nghiệp được vinh danh. May mắn thay, hôm nay gặp lại, tuy thiếu vắng sự dạy bảo của Cụ, con cháu vẫn cố gắng học hành, hăng say lao động, không hổ thẹn với tâm nguyện của Cụ lúc sinh thời:-)

Nam, một game thủ lúc đó mới tốt nghiệp đại học, ăn ngủ ở Trung tâm, sau hành tẩu giang hồ, khắp nơi khắp chốn. Hôm nay mãn nguyện, có tý khoe: em giờ có thể yên tâm ở nhà bế con cho vợ.

Nguyệt, con gái của một gia đình nông dân lên thủ đô làm thợ hồ những ngày nông nhàn, khi đó là tạp vụ của Trung tâm. Hôm nay, đến chia vui: cháu cám ơn bác và các anh chị, thời gian làm việc cùng với mọi người thực sự đã dạy cháu rất nhiều điều. Cháu đã học được cách độc lập tạo dựng cuộc sống cho mình. Giờ cháu đã có gia đình, một con trai 5 tuổi, 1 căn hộ chung cư, 1 miếng đất, và đang điều hành 1 Spa.

Với tôi, suy cho cùng mục tiêu cuối cùng của Quốc gia khởi nghiệp là hiện thực những mơ ước rất người như của Nam, của Nguyệt, là mang đến nụ cười cho những con người tự tin trong cuộc sống như Thu, Linh, Lộc, Long, Dung, Hằng… hôm nay.Nên tuy thất bại, nhưng chúng tôi rất tự hào vì những gì đã làm ở FTD khi đó.

Nhưng anh Bình có những suy nghĩ khác. Anh đã thấy những tiềm năng to lớn mà Internet mang lại. Một trong những lý do mà anh “nhường” lại chức TGĐ cho tôi, là anh muốn dành nhiều tâm sức hơn cho một dự án, được kỳ vọng là sẽ thay đổi tương lai của FPT, một thứ FTD nhưng chỉ tập trung vào Internet. Để khắc phục những bất cập về quản lý cái “cũ” và cái “mới”, anh sẽ đích thân phụ trách. Đó là dự án Visky, hay còn gọi là Vườn Chim của Cụ.

Năm 2019, tại một cuộc nói chuyện giữa CEO Tiki Trần Ngọc Thái Sơn và Chủ tịch HĐQT FPT Trương Gia Bình, khi được “đàn em” hỏi nếu được quay lại tuổi 20, ông sẽ làm điều gì khác đi, ông Bình lập tức trả lời: “Anh sẽ không bỏ Vườn Chim của anh”.

Vườn Chim – dự án startup của Bình có tên chính thức là dự án Visky 2.0, với đầu tư khởi điểm 2 triệu USD (theo thông tin nhà sáng lập Vườn Chim chia sẻ trên Doanh nhân Sài Gòn), chuyên về nội dung số, một dự án nằm trong chiến lược “Vì công dân điện tử” (e-citizen) FPT vạch ra năm 2007, nhắm hướng trở thành tập đoàn Kinh tế – Công nghệ hàng đầu Việt Nam.

Visky mang hàm ý “bầu trời Việt Nam”. Khu làm việc được thiết kế với cảm hứng từ Google, với bàn bi-da, dàn karaoke, phòng ngủ… Lý giải cho cái tên “Vườn Chim”, Người Lao động ngày ấy cho biết theo tính chất công việc, họ gọi những thành viên sáng lập là “rùa”, vị trí khó thể thay thế được. Đội ngũ viết chương trình, trực tiếp sáng tạo các ứng dụng được gọi là “chim” – những chú chim nhảy từ dự án này sang dự án khác trong “Vườn”, với tấm danh thiếp không chức danh, chỉ bao hàm vỏn vẹn tên công ty, tên nhân viên và thông tin liên lạc.

Chia sẻ trong báo cáo thường niên năm đó, FPT cho rằng “Đây là chiến lược được ứng dụng và triển khai trên nền Internet và thiết bị di động, hứa hẹn khai thác tối đa những tiến bộ công nghệ tương lai, khai thác hiệu quả hơn những dịch vụ FPT đang cung cấp và đem lại lợi nhuận vượt trội trong tương lai”.

3 năm tồn tại, Vườn Chim cho ra đời một loạt sản phẩm nội dung số khá ấn tượng như ViTalk (hoạt động tương tự WeChat), ViMua (mô hình tương tự Lazada), ViKim (mô hình tương tự Momo), và một loạt “Vi” khác như Vihuni, Vinaanh, Vicongdong, Vibeyeu, ViMap, ViOlympic, Violet… với tầm nhìn trở thành một MegaApps.

Anh Bình tự hào tuyên bố“Mạng Trí tuệ Việt Nam có thể là Facebook đầu tiên trên thế giới. Giờ có thể biến ViSky thành SupperAp như WeChat”

Ý tưởng vượt trội, tầm nhìn xa, nhân tài hội tụ… Nhưng rồi năm 2012, Visky phải sát nhập vào FPT Telecome.

Năm 2018, Trần Anh Dũng, một “con chim” lúc đó, tiếc nuối:“Cái ngày ấy nếu FPT làm tới cùng và ngày ấy nếu chúng tôi không ngây ngô, ngày ấy nếu làm vì sứ mệnh phụng sự xã hội như các lãnh đạo vừa tuyên thệ, ngày ấy nếu chúng tôi làm khác, ngày ấy nếu có niềm tin, ngày ấy nếu … Thì giờ đã có FPT 2.0, Vitalk đã biến thành Zalo, ViMua đã biến thành Lazada + Adayroi + Sendo, ViEdu đã biến thành ViOlympic.vn + Topica + BigSchool + Gotit + Funix, ViKim đã biến thành Momo + 123pay + Payoo, Vimuzic đã biến thành Nhaccuatui + Zing MP3”

Tại sao vậy?Cũng trong cuộc đối thoại với Founder của Tiki, Bình giải thích: “dốt” mỗi một điều thôi, là lắng nghe anh em quá! Tin quá! Anh em bảo là: “Ôi, cái này không có tiền, thôi không làm nữa”. Hỏi “Tại sao không có tiền không làm?”, bảo “Không có tiền thì không làm”. Thế là bỏ”Không hiểu “anh em” trong ý anh là ai.

Ban biên tập của CafeBiz thì cho rằng dự án sai thời điểm.

“Sau khi lên sàn và hàng trăm lãnh đạo FPT qua đêm trở thành triệu phú đô la, bỗng cảm giác mình là vĩ nhân làm gì cũng được, nôm na là mắc bệnh “đột kim”. Sao không hái tiền ở những lĩnh vực ngon ơ, hơi đâu phải khởi nghiệp cho mệt. Năm 2007, FPT đầu tư vào một loạt lĩnh vực đang rất hot nhưng không phải mảng cốt lõi như tài chính, ngân hàng, với CTCP Chứng khoán FPT, CTCP Quản lý quỹ đầu tư FPT, Ngân hàng TMCP Tiên Phong và lấn sang cả bất động sản với Công ty TNHH Bất động sản FPT.

Năm 2008, FPT cán mốc doanh thu 1 tỷ USD, đồng thời đánh dấu quá trình chuyển giao quyền lực chính thức – ông Nguyễn Thành Nam lên thay ông Trương Gia Bình ở cương vị Tổng Giám đốc.Chỉ ít ngày sau đó, FPT, ngày ấy dưới quyền điều hành của ông Nguyễn Thành Nam, công bố văn bản chính thức, đưa Vườn Chim – Visky thành công ty cổ phần với tên Việt Thiên FPT (tên tiếng Anh là FPT Visky), với số vốn điều lệ 24 tỷ đồng.”

Cá nhân tôi, có một thời gian ngắn tiếp quản dự án ở cương vị TGĐ của FPT, thì cho rằng “Có quá nhiều ý tưởng và quá ít kỷ luật quản trị”. Trong buổi gặp với anh em Visky tôi đã nói một cách ví von “Ở đây toàn chim thôi, nhưng anh thấy không có người. Phải có người chăn chim chứ. anh Bình chẳng qua cũng là một con chim to”

Có lẽ có “chim” tự ái nên báo cho anh B, anh gọi điện xạc tôi hơn 3 tiếng đồng hồ. Tôi hiểu rằng thôi tốt nhất là kệ anh.

Nói về TGBình, một lãnh đạo cấp cao của FPT cho biết ông là người mơ mộng và thường có những ước mơ viển vông.“Ở FPT có một người mơ mộng nhất của Việt Nam là anh Bình. Anh Bình bao giờ cũng có những ước mơ viển vông, và rất ngây thơ khi tin vào những ước mơ ấy. Điều kỳ lạ là một số trong số ấy sau vài ba năm cũng thành hiện thực”, vị này nói.

Tiếc là Vườn Chim không nằm trong con số trở thành hiện thực ít ỏi ấy.

Tuy nhiên giấc mơ của TGB vẫn chưa dừng lại.

Câu chuyện 6: FPT VenturesTháng 10 năm 2014, sau khi đã ổn định nhân sự và chấp nhận thất bại của việc “chuyển giao thế hệ”, dưới sức ép của các tuyên bố ầm ĩ của Vin, Viettel, Trung Nguyên về quốc gia khởi nghiệp, TGB công bố chính sách “Thành Cát Tư Hãn” nhằm thúc đẩy sáng tạo trong tập đoàn.B nói: “Một bí quyết chiến thắng của TCTH là thay vì lấy hết chiến lợi phẩm, ông đã chia làm ba phần: Một cho mình, một cho tướng trận và một cho quân sĩ. Nhờ vậy, ông trở thành bá chủ thiên hạ.”Chọn nickname “Thành Cát Tư Hãn” với tư tưởng chia ba “chiến lợi phẩm” cho chính sách khuyến khích sáng tạo, Bình hy vọng FPT sẽ thu hút được nhiều ý tưởng xuất sắc về công nghệ từ các nhân tài trong và ngoài tập đoàn, đủ tạo động lực để họ cùng FPT khởi nghiệp, tạo ra những hướng kinh doanh mới, sản phẩm dịch vụ mới…

Có lẽ ông đã rút kinh nghiệm từ Vườn Chim là các “con chim” cần phải có “mồi nhử” đủ hấp dẫn. Để quản lý, B cũng giao cho Nguyễn Lâm Phương, lúc đó là giám đốc công nghệ, thiết kế một khung quản trị và đặt tên là FPT Ventures.

Trần Hữu Đức, cũng là một GL cũ của Fsoft sau đó được điều sang “FPT Product” để phục vụ việc sản xuất phần mềm cho điện thoại FPT, được Phương chọn làm giám đốc đầu tiên của FPT Ventures. Đức kể: nhiều người bảo, FPT làm gì có gen đầu tư, nhận làm gì. Nhưng kệ, đây là lĩnh vực em thích, em theo để học.

FPT Ventures được chính thức khởi động tháng 5/2015. Mục tiêu là đầu tư “seed và series A” cho các công ty khởi nghiệp Việt Nam. Ngoài tiền, FPT còn hỗ trợ hạ tầng, nhân lực và bán hàng. Quỹ hứa hẹn sẽ phê duyệt dự án rất nhanh và sẽ biến dự án thành sự nghiệp lớn trong vòng 5 năm.

Theo Trần Hữu Đức, Fpt Ventures có vai trò làm rõ được chiến lược đầu tư khởi nghiệp cho Fpt. Thời gian đầu là làm đủ model: đầu tư kiểu VC (Elsa), M&A (Adtrue), venture build (Cyradar), intrapreneurship (Ants), sau đó thì kết luận là mảng VC thì setup riêng VIISA, liên doanh chung với Dragon Cap. Còn Fpt sẽ đầu tư theo hướng M&A. Tuy nhiên sau thương vụ mua Base năm 2021, FPT vẫn chưa cho thấy một chiến lược rõ ràng.

Giờ thì không ai còn nhớ đến chính sách Thành Cát Tư Hãn và FPT Ventures nữa.

Đầu tư không thiếu, tài năng không thiếu, khách hàng kiếm được, nhưng phong trào “khởi nghiệp” trong nội bộ FPT có vẻ vẫn chưa cất cánh được. Có lẽ những ý tưởng mới đòi hỏi việc phải tạo một văn hóa quản trị mới, mà một trong những điểm “cản trở” của hệ thống quản trị FPT là tôn vinh tập thể và rất ngần ngại trong việc tưởng thưởng xứng đáng cho những cá nhân dám từ bỏ con đường cũ, để dấn thân vào mạo hiểm.

Có chuyện này vui vui tí, về sáng tạo và kỷ luật:Tôi cũng thuộc dân sáng tạo lung tung, nên rất dễ bắt đầu, nhưng cũng chóng chán. Khá giống với các khởi nghiệp gia lean bây giờ. Mới nứt mắt mà đã thấy CV khởi nghiệp đến mấy lần.Mãi đến khi làm Fsoft, mới học được điều cơ bản. Kỷ luật là nền tảng của sáng tạo. Khách Nhật thì chì chiết: Nam, tao chỉ cần quân mày làm đủ 8 tiếng một ngày, chưa cần sáng tạo gì cả. Khách Mỹ thì phạt tiền: quên làm cái này à, 10k usd đưa đây!

Đến năm 2007: tôi được tiếp giám đốc chất lượng của Toyota. Ông chia sẻ: không hiểu sao công nhân Việt Nam kém sáng tạo thế. Toyota có 1 chỉ tiêu là số sáng kiến trên đầu người ở các nhà máy. Và nhà máy ở Việt Nam hóa ra chỉ bằng nửa trung bình toàn cầu. Fsoft chúng mày chắc khá hơn.

Nói thật với mày nhé, nếu tin các con số thống kê thì trung bình một nhân viên bọn tao 3 năm mới có 1 sáng kiến. Ông ngạc nhiên lắm, nhìn sự phát triển của tổ chức thì chắc chúng mày đo sai. Chúng mày thử kế cho tao nghe, thế nào là sáng kiến.Ah, thế này. Có hội đồng, ai có sáng kiến thì nộp lên. Nếu được phê duyệt, thì sẽ được thưởng, các loại ABCD… cũng to đấy, mà chẳng thấy mấy ai nộp.Thế thì sai đường rồi. Sáng tạo để lấy thưởng là kiểu Mỹ. Với người châu Áu nói chung, và người Nhật cũng không phải là ngoại lệ, phải ép vào kỷ luật. Không phải có sáng kiến thì được thưởng, mà không có sáng kiến thì bị phạt, thậm chí cho nghỉ việc.

Thế thì cho nghỉ hết à.Không, mày phải định nghĩa lại. Sáng kiến ko phải là cái gì to tát. Hãy bắt đầu bằng việc nghĩ cách làm thế nào để cải thiện điều kiện làm việc của chính mình, nâng cao năng suất. Ví dụ cốc nước treo có ống hút, để khỏi phải đi xa lấy nước uống chẳng hạn. Nếu sáng kiến ấy áp dụng được cho nhiều người, ảnh hưởng đến cả công ty, thì hẵng nghĩ đến chuyện khen thưởng.

Từ ý bác này mà ra, thì “khởi nghiệp” ở FPT thường chết yểu vì được sếp chiều chuộng hứa hẹn nhiều quá, mà không ép vào kỷ luật hà khắc của cuộc sống.

Cá nhân tôi cho rằng, thay vì loay hoay với khởi nghiệp nội bộ, có lẽ FPT cần tập trung xây dựng tinh thần khởi nghiệp trong giới trẻ ở Đại học FPT.

Ngay cả khi chưa có chính sách rõ ràng, Đại học FPT đã nổi danh với những khởi nghiệp gia từ ghế nhà trường, ví dụ như:

Võ Thanh Quảng, kiếm được tiền triệu đô ngay sau khi ra trường với website HAIVL tạo môi trường làm cho người dùng có thể sáng tạo những hình ảnh vui, ảnh chế, clip hài hước… và thoải mái bình luận về những thông tin được đăng tải.

Trần Trọng Hiếu đã biến TopCV thành người bạn thân thiết của đa số sinh viên Việt Nam trong việc tìm kiếm việc làm, đang mơ ước dẫn đường họ đến cuối đời

Và ngôi sao của tiền mã hóa, sinh viên bỏ học Nguyễn Thành Trung tạo ra hẳn một nền kinh tế thế hệ mới trên game Axie Infinity. Công ty Sky Mavis của anh được định giá có lúc đến 3 tỷ USD. Khoan nói đến chuyện anh kiếm được bao nhiêu tiền, tháng 3 năm 2022 anh đã bị hacker đánh cắp mất hơn 600 triệu USD (nên nhớ là ở VN chỉ có vài người có tài sản cỡ đó), đầu năm 2023, khi được hỏi điều gì làm anh băn khoăn nhất trong năm 2022, Trung vẫn cười tươi trả lời: “băn khoăn nhất là em không giảm được cân”. Thật là quá bản lĩnh.

Năm 2021, trong Covid, được sự gợi ý của anh Tùng tôi và Nguyễn Phi Hùng cùng mấy bạn trẻ ở FPT School of Business đã thiết kế hẳn một chương trình có tính bắt buộc với tất cả sinh viên đại học FPT với 3 giai đoạn: Thử sai/Làm lại/ và Tăng tốc với mục tiêu tạo ra một thế hệ mới không chỉ “ra trường có việc làm” mà “ra trường tạo ra nhiều việc làm mới”

Vẫn mong là có ngày sẽ thành hiện thực

Có phải chính tinh thần thôi thúc luôn khởi nghiệp một cái gì đó, chính là động lực để FPT phát triển bền vững, chứ ko phải là thực sự cần phải khởi nghiệp?

Xem chương 17: Ta quản Tây ở đâyhttps://www.facebook.com/photo/?fbid=10223111008792217

Ảnh: Phan Thanh Giản, một con chim trong “Vườn Chim” của TGB với sản phẩm Vitalk được B so sánh với WeChat, hiện là CEO của ClipTV

Chương này bàn về phương thức quản lý tài chính tại Fsoft và đặt lại câu hỏi: liệu Fsoft có nên niêm yết riêng rẽ ở thị trường chứng khoán Mỹ, hoàn tất phần 3 của giấc mơ 528?

Một triệu USD cho Xuất khẩu phần mềm

Nhân dịp tròn 10 tuổi, FPT được trao Huân chương Lao động Hạng hai. Tại buổi lễ đón nhận Huân chương ngày 14/9/1998, Trương Gia Bình đã đọc “Báo cáo 10 năm công nghệ FPT”. Báo cáo chỉ ra chiến lược phát triển tiếp theo là Toàn cầu hóa với trọng tâm Xuất khẩu phần mềm.

Gần 2 tuần sau, 50 cán bộ chủ chốt của FPT đi Đồ sơn tham gia Hội nghị Diên hồng trong các ngày 26-27/9, nhằm chi tiết hóa chiến lược nêu trên. Ngày ấy vốn liếng FPT còn rất ít ỏi, nên một trong những vấn đề quan trọng mà Hội nghị cần thảo luận là đầu tư bao nhiêu và tiền ở đâu ra. Trong Sử ký FPT 25, ông Đỗ Cao Bảo kể: “Anh Trương Gia Bình lên bảng rón rén viết dòng chữ 500,000 USD. Trong tâm trạng của người lãnh đạo đang làm ra nhiều tiền nhất FPT thời ấy, tôi mạnh bạo đề xuất 1 triệu. Được lời như cởi tấm lòng, anh Bình viết dòng chữ 1,000,000 USD trên bảng và cả Hội nghị nhất trí thông qua. Điều này có nghĩa là Nam và Bình có quyền chi 1 triệu cho xuất khẩu phần mềm, nếu hết 1 triệu mà vẫn chưa có đường ra thì giải tán”.

Tổng kết Hội nghị, Bình nhận chỉ đạo cuộc chiến XKPM của FPT, với mục tiêu doanh thu 50K năm 1999 và 250K năm 2000 và khoản đầu tư 1 triệu USD trong vòng 2 năm.

Số tiền đã quyết, vậy tiền ở đâu ra? Nhiệm vụ này được giao cho Phó TGĐ phụ trách tài chính Lê Quang Tiến. Theo ông Tiến, vốn liếng của FPT năm 1998 chỉ độ 1M USD. Đến 2002, khi cổ phần hóa FPT thì vốn của FPT là 20 tỷ VND, tương đương khoảng 1.3 triệu USD. Thời đó với hạn mức tín dụng của các đối tác như VCB, BIDV, AgriBank, cùng với vốn tự có của mình thì FPT cũng chưa đủ khả năng cấp vốn kinh doanh cho các đơn vị như FIS, FDC, FMB. Vào những đợt cuối năm, lãnh đạo các đơn vị đó là Bảo, Hoàng Nam Tiến và Trần Quốc Hoài lên HO để cãi nhau với Lê Quang Tiến và kế toán trưởng Nguyễn Điệp Tùng xem ai được ưu tiên dùng khoản tài chính “còm” của HO để nhập hàng phục vụ kinh doanh.

Ông Tiến kể lại câu chuyện đi vay tiền như sau:

“Rất may BIDV ra tay giúp đỡ. Tôi gặp chị Phùng Thị Vân Anh, chủ tịch lúc đó của BIDV và đề nghị cho thêm hạn mức tín dụng cho FPT để làm xuất khẩu phần mêm. Được chị Vân Anh ủng hộ, tôi gặp anh Lê Đào Nguyên, phó TGĐ BIDV bàn cách triển khai.

Khoản 1 triệu USD đối với BIDV không là cái đinh. Khó là FPT không có gì để thể chấp, cũng chẳng có ai bảo lãnh. Cuộc đối thoại của anh Nguyên và tôi như sau:

– Lê Đào Nguyên (LĐN): sao lại 1M USD?

– Lê Quang Tiến (LQT): Vì có 100 lập trình viên (LTV), mỗi năm phải chi cho 1 LTV 5K. Hai năm chắc hết 1M USD.

– LQT: Khó lắm, Tây nó có biết mình là ai đâu, chưa làm bao giờ nên chắc phải 2 năm.

– LQT: Có 100 LTV + anh Bình + em. Nếu không trả được nợ thì bọn em kéo sang làm thuê 3 năm cho BIDV để trả nợ.

– LĐN: các chú chỉ biết lập trình, 100 thằng LTV sang NH thì làm gì?

– LQT: làm gì chẳng được. Thu ngân, đòi nợ, bảo dưỡng máy tính, lập đội văn nghệ BIDV cũng tốt. Bọn em hát hay lắm.

– LQT: Hay là lấy mấy cái nhà của bọn em ở khu Thủ Lệ thế chấp nhé.

Cuối cùng BIDV cấp thêm $1M hạn mức tín dụng cho FPT chỉ để làm PM xuất khẩu.”

Trong các năm 1999-2001, tuy doanh thu có tăng nhưng kế hoạch không hoàn thành và FSOFT liên tục lỗ, vì thế năm 2001 phải cắt giảm nhân viên, được tuyển trong các năm 1999-2000 để chuẩn bị cho các dự án được kỳ vọng mang về. Đó là đợt cắt giảm duy nhất của FSOFT cho đến nay.

Trong buổi bảo vệ kinh doanh của các đơn vị đầu năm 2002, sau khi FSOFT trình bày kế hoạch, Hội nghị thông báo rằng số vốn 1 triệu USD đã hết, và FPT phải quyết định có tiếp tục duy trì FSOFT hay không. Bình đã nhanh chóng quyết định bật đèn xanh, chắc vì ông đã nhìn thấy tương lai sáng sủa của FSOFT. Đến giữa năm 2002, ông Hoàng Minh Châu đi dự ME của Fsoft tại Mũi Né, thừa nhận: giờ thì anh mới tin là bọn em đã sống sót.

Năm 2002 cũng là năm đánh dấu hai sự kiện quan trọng của FSOFT, một được truyền thông rầm rộ và một thì khá âm thầm.

Sự kiện thứ nhất là việc FSOFT được đánh giá CMM Level 4 vào 16/3, và gắn với nhân vật Lê Thế Hùng tức Hùng Râu. Hùng vốn là Trưởng ban Chất lượng FPT (FQA), đã triển khai thành công chuẩn ISO trong FPT để công ty nhận chứng chỉ chất lượng cuối 1999. Khi Bình quyết định FSOFT phải có chứng chỉ CMM, ông đã cử Hùng biệt phái về FSOFT cho sứ mệnh này. FSOFT bắt đầu dự án CMM vào đầu 2001, và sau hơn một năm đã đạt mức 4 theo chuẩn CMM của Viện Kỹ nghệ Phần mềm Mỹ (SEI).

Hùng kể, sau khi hoàn thành nhiệm vụ thì ông định rút về FPT, nhưng Nam gặp ông và đề nghị ở lại FSOFT. “Ở lại làm gì?” – “Giúp em.” – “Giúp chú việc gì?” – “Tất cả các việc trừ bán hàng và sản xuất”. Hùng đã nhận lời và nhận vị trí Phó TGĐ FSOFT phụ trách tài chính và tất cả các việc bảo đảm (BA – business assurance), bên cạnh TGĐ Nam bán hàng và Phó TGĐ Lâm Phương phụ trách sản xuất.

Sự kiện thứ hai: 2002 là năm đầu tiên FSOFT hoàn thành kế hoạch doanh thu 1.2 triệu USD. Hóa đơn 40 nghìn USD từ khách hàng Unilever do Phạm Minh Tuấn đem về vào những ngày cuối năm đã giúp FSOFT lần đầu tiên hoàn thành kế hoạch, và không còn bị lỗ.

Bây giờ thì lãnh đạo Fsoft mới thực sự có thời gian để quan tâm đến quản lý tài chính!

Hệ thống quản lý tài chính của FPT được xây dựng bắt đầu từ anh Nguyễn Trung Hà, sau đó đến các anh Lê Quang Tiến và Nguyễn Điệp Tùng, đến thời điểm năm 2002, cũng là thời điểm cổ phần hóa FPT, nổi tiếng về sự tin cậy và minh bạch. Họ hoạt động theo nguyên tắc, một người đi qua ruộng dưa thì chỉ cúi xuống buộc dây giày, để người ta nghi ngờ là đã không thể chấp nhận được, buộc phải rời đội ngũ. Có câu chuyện chia thưởng khá hay minh họa cho sự minh bạch đó:

Năm đó, hình như là cuối 1991, đầu 1992, FPT bắt đầu có tiền để chia thưởng. Trước đó thì mạnh ai nấy làm. Nên thực sự cũng không biết là ông nào làm gì, chứ đừng nói là có chỉ số đo đạc hiệu năng (KPI) thế nào cả. Làm sao mà chia bây giờ. Nên Nguyễn Trung Hà đã đưa ra cách chia như sau:

1/ Phát cho mỗi người một tờ giấy, trên đó có danh sách những cá nhân được chia. Anh em tùy ý chia (%), miễn sao cộng đủ 100% là được, rồi nộp cho nhà cái (tức là Hà).

2/Hà gom lại, lấy số % trung bình được tính cho từng cá nhân, rồi báo lại cho tất cả mọi người biết

3/Anh em dựa trên con số trung bình đó có thể điều chỉnh lại tỷ lệ chia của mình một lần nữa, rồi lại nộp nhà cái.

4/Nhà cái lấy trung bình một lần nữa, đốt hết tất cả các phiếu đi và coi đó là tỷ lệ chia cuối cùng.

Anh em toàn là dân học Toán thấy cũng có lý nên dễ dàng chấp nhận. Phương pháp này tuy có thể không công bằng, ví dụ như theo bằng chứng còn lưu lại cá nhân Nam, đã tự nhận là chẳng làm gì, mà cũng được nhận 3.2% bằng 1/3 của Lê Quang Tiến, ngày đêm chiến đấu buôn bán ở Moscow. Nhưng được cái là hoàn toàn minh bạch, ai cũng biết, cũng được tham gia. Lại dễ áp dụng, bất cứ trong nhóm nào, mà không cần phải lúc nào cũng kè kè đi theo dõi KPI.

Nguyên tắc này được sử dụng lại trong việc chia cổ phần tại FPT trong quá trình cổ phần hóa. CFO Lê Quang Tiến lúc đó đưa ra một công thức, có 5 tham số, trong số đó 4 hoàn toàn khách quan, chỉ có 1 tham số có thể điều chỉnh nhưng cũng chỉ trong phạm vi +- 30%. Ai có ý kiến chỉnh sửa hoặc đưa công thức khác cũng được. Nếu đã chấp nhận, cho số liệu vào thì đầu ra cấm cãi. Nên việc cứ nhẹ như không. Người ngoài có người hỏi, sao Bình, “người cầm lái vĩ đại” chỉ được có 8%, ít thế. Thì công thức nó thế, Bình cũng chẳng ý kiến gì.

Hùng Râu cũng tham gia vào quá trình điều hành các đơn vị kinh doanh qua các mẫu báo cáo từ thời trước, nên cũng không lạ lẫm gì việc quản lý tài chính.

Chưa kể, những năm đầu, việc quản lý chi phí của FSOFT rất đơn giản. Các khoản chi đều khá rõ ràng. Hùng bị cho là kẹt xỉn, nhưng thực ra là anh tuân thủ các quy luật. Các số liệu được PTGĐ Hùng tổng kết mỗi năm, rồi từ đó dần xác định ra các chuẩn (norm) là tỷ trọng phần trăm của mỗi hạng mục chi phí trên tổng chi phí và doanh thu, từ đó có cơ sở để theo dõi, quản lý chi phí và có hành động can thiệp khi lệch chuẩn. Từ đó, cấu trúc chi phí được hình thành.

Nhưng cấu trúc chi phí chỉ dựa trên số liệu quá khứ thì không đủ, nên Nam tìm cách đi học hỏi thông lệ thế giới, từ các công ty như Infosys. Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định đúng cấu trúc này, và hay lấy ví dụ về quán bia hơi và nhà hàng sang. Theo đó, chi phí nội thất của quán bia hơi chiếm tỷ trọng rất nhỏ, trong khi ở nhà hàng thì ngược lại. Nếu người chủ không giữ cấu trúc này, thì có thể bội chi hoặc thiểu chi gây ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Việc quản lý chi phí không chỉ bao gồm kiểm soát xem có chi nhiều quá không, mà còn kiểm tra xem có tiêu quá ít cho một hạng mục nào đó hay không.

Bản cấu trúc chi phí của Infosys được đích thân CFO của họ chia sẻ, đã là kim chỉ nam cho tất cả các hoạt động quản lý tài chính của Fsoft cho đến tận hôm nay.

Ngay khi phát động phong trào Xuất khẩu Phần mềm, Bình đã có ý định đưa FSOFT lên sàn Nasdaq hoặc chí ít là một sàn giao dịch chứng khoán của các công ty công nghệ ở khu vực. Vì thế vào cuối năm 1999, ông đã đưa ra mục tiêu 528: FSOFT có 5000 lập trình viên, doanh thu 200 triệu USD, và giá thị trường 8 tỷ USD.

Sau khi FPT cổ phần hóa năm 2002, Bình giao Hùng nhiệm vụ chuẩn bị cổ phần hóa FSOFT và sau đó là lên sàn vào thời điểm thích hợp. Hùng bắt tay vào việc tìm hiểu các yêu cầu để lên sàn, và đề nghị Điệp Tùng kế toán trưởng FPT cử cho mình một người về làm kế toán trưởng tại FSOFT. Tùng đã đưa hai phương án, một là Hoàng Hữu Chiến (hiện là kế toán trưởng của FPT) từng là kiểm toán viên ở công ty Big4, và hai là Nguyễn Khải Hoàn, khi đó mới học ở Nga về. Hùng đã chọn Hoàn, có lẽ phần vì cảm thấy hợp về văn hóa do đều học ở Nga về, và phần vì cho là vị trí này cần trải nghiệm quốc tế.

Hoàn lúc đó mới du học về, đã vào ban tài chính của FPT được gần một năm, chẳng phải làm gì đang chán ngán muốn bỏ đi tìm cơ hội mới. Hoàn kể lại, nếu không có việc sếp Tùng tự nhiên đưa cho phong bì $1k, thì không khéo cũng đã bỏ việc rồi, và chẳng còn cơ hội để Hùng có thể chiêu mộ Hoàn. Ai bảo sếp tài chính là chặt chẽ, qui tắc nào.

Có Hoàn trợ giúp, Hùng lên phương án cổ phần hóa FSOFT với tỷ lệ FPT nắm giữ 72%, cán bộ nhân viên FSOFT nắm 28%, rồi sau đó tăng dần tỷ lệ từ 28 lên đến 35%, bằng cách phát hành cổ phiếu cho cán bộ nhân viên FSOFT như một biện pháp thu hút và giữ chân nhân tài. Năm 2004, FSOFT chính thức trở thành Công ty Cổ phần, và bắt đầu triển khai chương trình phát hành cô phiếu thưởng và cổ phiếu ưu đãi cho cán bộ nhân viên.

Hùng và Hoàn cũng ngay lập tức bắt tay vào việc thực hiện các báo cáo tài chính theo chuẩn quốc tế, sẵn sàng cho kiểm toán và lên sàn sau này.

Hoàn kể lại có 3 thứ anh rất ấn tượng với Fsoft lúc đó

– Văn phòng HITC quá đẹp so với mặt bằng VP chung của FPT, và cả Hanoi vào thời điểm đó.

– Dòng chữ: “Company is the campus, Business is curriculum, Leader shall teach”

– Và Quán café tầng 6, có ăn sáng, café và có thể hút thuốc lá. Đó chính là quán Phương Hiệp được nhắc đến trong chương 12

Ngoài mấy việc lặt vặt như đi mở tài khoản, hay là dịch quy trình tài chính của FPT sang tiếng Anh, Hoàn chẳng có việc gì làm. Anh bảo: Em làm được 1 module (Account Payable ie Quy trình công nợ phải trả) xong chả thấy ai hỏi lại cả nên dừng, ko làm tiếp nữa. Em không thích làm những việc mà không rõ là để làm gì. Mấy tháng đầu ấy em nhớ là rất ngại khi bị ai tò mò hỏi đang làm gì tại FSOFT đấy vì chỉ nửa ngày là hết việc

Cho đến khi Hùng bắt Fsoft phải sử dụng kiểm toán, mà là phải Big4. Và Fsoft trở thành đơn vị đầu tiên trong toàn tập đoàn FPT sử dụng kiểm toán quốc tế, KPMG Việt Nam được lựa chọn.

Như trên đã nói, số liệu thu chi của Fsoft khá đơn giản. Nhưng KPMG đã đưa ra một yêu cầu làm thay đổi phương thức quản lý tài chính của Fsoft. Đó là phải áp dụng accrual accounting – kế toán dồn tích vốn rất quan trọng với các công ty sản xuất, tạm tính thu chi vào thời điểm xảy ra giao dịch, thay vào chỉ tính thu chi dựa vào thời điểm xuất/chấp nhận hóa đơn như kế toán thương mại của FPT. Thế là Hoàn bắt đầu phải làm quen với các khái niệm sản xuất của Fsoft như manmonth, busy rate, QCD…

Tháng 12/2006, FPT lên sàn với một mức giá vượt xa kỳ vọng. Rất nhiều nhân viên trung thành với công ty đã trở thành “đại gia” chỉ sau một đêm. Có cơ chế cổ phiếu thưởng, Fsoft tiếp tục phát triển tốt như một công ty cổ phần. Năm 2009, các công ty thành viên khác của FPT là FIS và FTG cũng cổ phần hóa.

Tuy nhiên, đến năm 2011, trong một diễn biến đột ngột, Bình đã triệu tập hội đồng quản trị FPT để đưa một chiến lược mới OneFPT, quy về 1 cổ phiếu duy nhất. Quyết định này gây tranh cãi kịch liệt, nhất là các đơn vị thành viên đang vui mừng vì có thể trở thành những thế lực mới.

Lý do chính thức và cũng được bàn nhiều nhất, đó là sau khi đạt được đỉnh cao vào năm 2007, cổ phiếu FPT liên tục mất giá. Trong HĐQT không ai giải thích được điều đó, vì thực tế cũng không ai có kinh nghiệm gì. Nên rất hoang mang. Nếu như bây giờ tỉnh táo, thì có thể suy luận là mức 2007 là quá cao chứ không hẳn là mức 2011 là thấp. Chuyên gia tài chính của tập đoàn là Lê Quang Tiến, lúc này đang bị thất sủng với Bình do bê bối mất vốn tại ngân hàng TPBank, nên mọi con mắt đổ dồn vào Nguyễn Điệp Tùng, lúc đó đang dẫn dắt FPT Securities.

Anh này đưa ra giả thiết rằng, cổ phiếu phân tách chính là một lý do làm cổ phiếu FPT mất giá, và được Bình ra sức ủng hộ.

Với tính cách “coi tiền là vật ngoại thân, muốn lúc nào cũng có”, giá cổ phiếu chắc không phải là quan tâm hàng đầu của Bình. Trong sâu thẳm, có lẽ Bình sợ nhất là nếu một vụ IPO nữa thành công, thêm nhiều anh em trở nên giàu có, sẽ dẫn đến ly tán, phá vỡ cấu trúc tập đoàn, vốn được xây trên những nền tảng truyền thống “một trăm cái lý không bằng một tí cái tình” chứ không phải những quan hệ kinh tế hiện đại. Mặc dù HĐQT chia rẽ, Bình vẫn lấy được nghị quyết về việc hợp nhất cổ phần.

Ngày 15/4/2011, tại Đại hội đồng Cổ đông thường niên FPT, đại hội đã thông qua các phương án tái cấu trúc FSOFT, FIS và FTG, phát hành cổ phiếu FPT cho cổ đông các công ty trên để đổi lấy cổ phiếu của họ. Tỷ lệ hoán đổi là 1 FSOFT = 1 FPT, 1 FIS = 1.22 FPT, và 1 FTG = 0.91 FPT.

Sự ủng hộ mong manh đến mức, đến tận trước giờ họp ĐHCĐ, Bảo (CEO của FIS) còn nói nếu Bảo, Nam, Tiến (CEO FTG) mà “quay xe” không tuân thủ nghị quyết của HĐQT thì ĐHCĐ cũng không đủ đa số để thông qua.

Giấc mơ của Hùng Râu truyền cho Hoàn bị tan vỡ. Lúc đó Hùng cũng đã rời Fsoft

Dù có là công ty cổ phần hay chỉ là công ty con của FPT, thì việc quản lý Fsoft sẽ vẫn càng ngày càng thách thức hơn khi quy mô của đơn vị lớn lên không ngừng.

Hóa ra việc Hùng rời nhiệm sở, lại là một cơ hội lớn cho Hoàn. Anh kể:

Anh Râu bảo: “Anh có việc phải đi một thời gian, chắc 1 tháng. Các phê duyệt ủy quyền cho Hoàn”. Em cũng chỉ nghĩ là chỉ trong vòng 1 tháng thôi nhưng hóa ra đến tận bây giờ

Thực sự trước khi anh Rau nghỉ em luôn khá thụ động trong công việc, về cơ bản là anh Rau bảo làm gì thì làm nấy nhưng chỉ trong phạm vi làm tròn công việc của mình. Đến một ngày thấy cả đống việc đổ vào mình và mình phải thực sự quyết yes/no nhiều việc mà thậm chí trước đây còn bao giờ tham gia. Mà lúc đó thì đâu có nhiều phương tiện liên lạc như bây giờ. Anh Râu thì không liên hệ được, anh Nam thì cũng công tác suốt, tự nghĩ anh em nhìn vào thì mình không thể bình vôi, bù nhìn được nên cứ duyệt, cứ nhận xét, cứ quyết thôi…Dần thành quen.

Cũng do không thể mãi ‘hỏi ngu’ khi nghe anh em trình bày khi đề xuất, hoặc ngơ ngác trong cuộc họp được nên em đã phải đọc, phải học rất nhiều từ Quy trình quản trị chất lượng phần mềm, Bảo mật thông tin, đến cả các công nghệ như Embedded, ERP…rồi gần đây như RPA, AI, Cloud, S4Hana… để hiểu được anh em đang nói về cái gì, xu hướng phát triển như thế nào. Và rồi càng làm càng thấy nhiều chỗ cần thay đổi, cần cải tiến, và các cửa đều rộng mở bởi chẳng có ai cản mình thử nghiệm cả .

Fsoft là nơi luôn tạo ra những thách thức mới. Năm 2014, Hoàn tham gia vào việc đánh giá thẩm định để hoàn tất vụ sát nhập RWE Slovakia. Năm 2015, Uwe lúc đó đã đề xuất một lần nữa quay lại đàm phán mua Nashtech. FPT đã gửi offer và cử đoàn đi làm Due Diligence. Trong đoàn Hoàn và HaHM (Hoàng Mạnh Hà, một cán bộ quản trị dự án lâu năm của Fsoft) tham gia sâu nhất để đánh giá việc Harvey Nash và Nashtech quản trị Cost structure và Delivery offshore ra sao.

Và lần đầu tiên Hòan hiểu rõ cách vận hành Rate card nội bộ (onsite ratecard, offshore ratecard) từ bước budgeting cho đến khi vận hành, khoán performance cho offshore, cách tiếp cận để xác định Lãi gộp (Gross Margin) trong Software service industry như thế nào (theo cost plus hay comparable).

Tuy deal không thành, nhưng Hoàn đã đưa vào áp dụng vào quản trị tại FSOFT với nhiều điều chỉnh kết hợp với Khoán quỹ lương, đem lại nhiều khái niệm mới trong quản trị tại FSO như Ratecard, Lãi gộp, Khoán. Ratecard triển khai rộng cũng giúp OB/Sale làm Estimation/Proposals nhanh, chính xác hơn khi hiểu rõ hơn được cấu trúc chi phí của cả offshore, nearshore và onsite, áp dụng đến tận ngày hôm nay.

Hoàn tự hào là chỉ trong vòng 3 tháng đã có thể xây dựng và vận hành trơn tru một hệ thống các rate card áp dụng đến mức chi tiết. Hoàn lấy ví dụ nôm na như sau:

– Tỷ trọng offshore/onsite = 70/30

=> muốn X = 20% thì cần y~27%, z~5%

CP bán hàng kiểm soát trong mức 9%

CP Quản lý và R&D kiểm soát trong mức 9%

Vậy nên khi bán offshore phải bán được với Gross Margin ~ 27+ 9 + 9 ~ 45%

Ngược lại RC (Nhân công, CP trực tiếp) phải kiểm soát ở mức 55% giá bán. RC margin xác định là 10%. Nếu Đơn vị Delivery kiểm soát được có LN thì được chia nhau trong phạm vi đó.

Còn từ phía offshore sẽ tính toán RC của mình theo từng location và skill cụ thể để từ đó Sale top-up các norm khi bán cho khách hàng và đảm bảo được kỷ luật tài chính.

càng đi sâu xuống thì càng thêm nhiều chỉ số khác và tất cả chỉ số sẽ có phân công để tính toán và kiểm soát (vd: busy rate, billable rate, tỷ lệ on bench, tỷ lệ rework…)

khi làm managed services hay làm các dự án cần mua thiết bị thì thêm tỷ lệ pha loãng do có các nguồn thu non-software revenue nữa

tóm lại từ top-down (marginal framework) và bottom up (cost plus) cân gặp nhau tại 1 điểm chung và có buffer để quản trị rủi ro

Chính kỷ luật tài chính theo cost structure này là thứ giúp Fsoft tăng trưởng mạnh về doanh thu và quân số, những vẫn giữ được những chỉ số tài chính ổn định.

Nhưng cũng chính quy chế quản trị này đã giải thích phần nào tại sao Fsoft lại không có những đột phá công nghệ như đã nêu trong chương 11 (CTO) và 18 (Khởi nghiệp). Mỗi một hướng kinh doanh mới đòi hỏi một cấu trúc chi phí, 1RC hoàn toàn khác, phải được xây dựng lại từ đầu với những giả thiết hoàn toàn khác, chứ không thể chỉ là điều chỉnh cơ cấu cũ.

Khi được hỏi, liệu Fsoft có cần lên sàn chứng khoán tại thời điểm này không? Hoàn khẳng định là cần thiết. Đây là điều kiện cần để bảo đảm cho một sự minh bạch cần thiết, mà Fsoft phải có nếu muốn tham gia đấu thầu những hợp đồng tỷ đô tại Mỹ. Chư kể đây là cơ hội để kêu gọi vốn khủng để đầu tư những sản phẩm lớn, nhờ quy mô và uy tín của sàn chứng khoán NewYork.

Đó cũng chính là lý do mà những công ty công nghệ lớn của Ấn độ đều được niêm yết ở đây. Infosys, ngôi sao dẫn đường của Fsoft hiện có giá trị vốn hóa là 71 tỷ USD và đã từng có thời điểm đạt giá trị vốn hóa lên tới 100 tỷ USD. Một công ty khác của Ấn Độ cũng trong lĩnh vực gia công phần mềm là TCS có giá trị vốn hóa 152 tỷ USD, cao hơn cả người khổng lồ IBM đang được định giá là 130 tỷ USD (các con số lấy theo tháng 8 năm 2023)

Với những suy đoán tương tự từ quy mô, nếu Fsoft niêm yết tại Mỹ vào thời điểm hiện tại với doanh thu 1 tỷ USD và lợi nhuận 17%, giá trị thị thường của công ty sẽ dao động từ 5-7 tỷ USD. Trong khi đó, toàn bộ tập đoàn FPT đang được định giá ở thị trường Việt Nam chỉ có 4 tỷ đô, mà trong FPT còn có những viên ngọc quý như FPT Education đang tăng trưởng gấp 2 sau mỗi 3 năm, hay Ftel đang chuyển đổi mạnh mẽ sang nội dung và cloud, hay FRT đang lấn sân thị trường dược phẩm màu mỡ.

Vậy FPT có nên để Fsoft trở lại là công ty độc lập và quyết tâm đưa nó lên thị trường Mỹ? Thực ra vấn đề này đã được đưa ra nhiều lần. Không phải mọi người không nhìn thấy lợi ích rõ ràng như vậy. Thậm chí năm 2014, một dự án thuyết phục một quỹ đầu tư lớn của Mỹ bảo lãnh cho quá trình spin-off này đã được HĐSL thông qua. Nhưng rốt cục chẳng đi đến đâu. Có lẽ nỗi sợ “tan đàn xẻ nghé” trong vô thức của Bình quá lớn. Bên Bình cũng không còn những chiến hữu dám đề xuất những ý tưởng lớn lao nữa. Tất cả đều trông chờ vào sự vĩ đại của lãnh tụ. Nên giấc mơ niêm yết Fsoft có lẽ còn xa vời.

Bùi Hoàng Tùng, người cổ súy cuối cùng cho ý tưởng niêm yết Fsoft ở Mỹ ở FPT, đã gia nhập một công ty khác với tham vọng y hệt Hùng, Bình năm 2006. Để bắt đầu lại từ đầu hành trình. Xin chúc họ thành công.

Ảnh báo cáo tài chính năm 2006 của Fsoft được KPMG kiểm toán

Các bạn cùng lớp, thi thoảng lại tụ tập tưng bừng ôn kỷ niệm cũ, ra đời gặp nhau thì giúp đỡ lẫn nhau. Vậy có khái niệm alumni của công ty không? Có chứ, chẳng ai làm mãi một chỗ. Miễn là kỷ niệm về công ty cũ cũng phải tươi đẹp như kỷ niệm thời thanh xuân trong trường Đại học. Vậy nên chúng ta phải cùng nhau cố gắng tạo dựng những kỷ niệm đó.

Chương này kể về một số những đồng đội của tôi, đã rời Fsoft, dù trong hoàn cảnh rất khác nhau, đã đi tiếp những con đường mới, tạo dựng những kỷ niệm mới của riêng mình.

Sau khi rời Fsoft, tôi sang FU với tư cách là giáo viên và phụ trách việc toàn cầu hóa giáo dục. Tuy nhiên có một việc làm tôi thích nhất đó là gầy độ nhậu ở Mộc Lâm, một quán bia vỉa hè ngay cạnh nhà. Tập hợp toàn những anh em trước là từng đồng nghiệp ở FPT, sau là bạn bè đã thành danh, rồi đàn em đầy ý chí khởi nghiệp. Tuy là bia hơi, lạc luộc, nem chua những bàn những vấn đề to lớn.

Ví dụ như tổng kết một năm như sau:

“Giờ già rồi, gặp người hôm trước hôm sau đã quên, nên ngoại trừ việc FUNiX là lo ngay ngáy hàng ngày, còn lại đã làm gì rồi cũng chẳng nhớ. Nên muốn lục lại tâm tư của năm qua, phải tra sổ bia của Mộc Lâm. Hóa ra cũng nhiều phết.

Tất nhiên quanh đi quẩn lại vẫn là lo cho các khởi nghiệp gia. Tháng ba, ra Tết năm Tuất, đại gia Phan Minh Tâm ra khẩu quyết: ăn c’t. Theo anh nếu ăn được c, thì chẳng sợ gì chết cả. Tháng 4 đem chuyện tình café Vũ-Thảo ra để anh em mơ đại cục. Tháng 5 bàn chuyện cai nghiện JackMa sang thăm Việt Nam. Tháng 9 nhân ngày quốc khánh thì tự hào Bia Hơi là hình thức khởi nghiệp thành công nhất Hà Nội, 20k là chém cả thế giới.

Để cổ vũ cho các khởi nghiệp gia, tháng Giêng học chí thép của U23 ở Thường Châu tuyết trắng, tháng 12 mong Nhà nước đừng cấm đoán gì như VFF thì kiểu gì khởi nghiệp cũng có cúp, FastGo sợ gì Go Việt.

Trẻ trâu V cũng 2 lần lên sóng Mộc Lâm, một lần tháng 8 các giáo sư hân hoan đón 1000 tỷ rơi lên đầu Vũ Hà Văn và tháng 10 luận vụ Nổ bom VinFast tại Paris quanh đĩa lòng lợn.

Quốc tế hóa, tháng 6 bàn chuyện dụ các tài năng về nước, kiểu Cá Hồi ngược dòng đẻ trứng sao cho không chết, thì tháng 7 đã mở chi nhánh chém gió tại Melbourne.

Cuối cùng, khởi nghiệp thi mười phần chết 9, tháng 11, bàn chuyện thiền bia để chẳng phải lo nghĩ gì, còn tháng Hai giáp Tết, thôi thì cố giữ lấy một chỗ Quê Mẹ để về.”

Mộc Lâm là chỗ để anh em gặp nhau học hỏi. Tuy lần nào cũng vui, hào hứng, nhưng khá lộn xộn và thiếu follow-up.

Cuối năm 2017, APEC tại Việt Nam. Có một doanh nhân Mỹ tìm gặp tôi:

– Mày có cách gì giữ luôn Trump ở Việt Nam được không?

– Đùa thôi, tao muốn mời mày tham gia một tổ chức. Tao nghĩ là phù hợp với mày

– Một tổ chức mà mày phải đóng tiền để được đi giúp người khác. Đó là Endeavor. Đại khái là các nhà khởi nghiệp thường phải vật lộn để tồn tại. Đó là hợp lẽ tự nhiên. Nhưng khi bắt đầu có tiềm năng tăng trưởng, họ đơn độc khi phải đối đầu và nhiều khi phải dựa hẳn vào các nhà đầu tư, không phải lúc nào cũng cùng một tầm nhin. Endeavor được tổ chức như một quỹ đầu tư, nhưng lại đứng về phía nhà khởi nghiệp giúp họ tạo nhiều ảnh hưởng lên xã hội. Nó được xây dựng trên tinh thần phi vụ lợi, gọi là Pay It Forward, thế hệ đi trước giúp thế hệ đi sau, chỉ mong họ sẽ giúp lại thế hệ đi sau nữa.

Tinh thần đó chúng tôi thấu hiểu. Lúc đó anh em hay hội ngộ ở Mộc Lâm Quán. Có gì chia sẻ cho nhau hết. Nhưng khá vô tổ chức và nhiều câu hỏi vượt tầm của các mentors. Ví dụ làm sao vào được thị trường Indonesia? Hay em muốn gặp Tony Fernandes. Hay em muốn tuyển 1 giám đốc Sale toàn cầu…? Giờ có tổ chức toàn cầu, mà quản lý theo kiểu Mỹ, thì còn gì bằng.

Thế là cùng với mấy anh chị em nữa đóng tiền để mở ra cánh cửa Endeavor Việt Nam. Đến nay đã được gần 5 năm, anh em tụ tập ngày càng đông vui. Rất nhiều những kỷ niệm mới. Biết thêm rất nhiều bạn bè. Từ các bạn founders – cùng đóng tiền, các mentors, các bạn trẻ khởi nghiệp tài năng ở Việt Nam và khắp nơi trên thế giới. Toàn những người trẻ và đáng nể. Nhưng vẫn lo lắm. Liệu Chiến đạo Việt Nam có bền vững? Đến bao giờ thì mới hình thành được thế hệ doanh nhân tầng tầng lớp lớp theo tinh thần “pay it forward”?

Lê Thế Hùng, aka Hùng Râu, đã là một nhân vật quan trọng bậc nhất của Fsoft thời gian khó. Anh chỉ huy các chiến dịch CMM và phụ trách nguồn tài chính ít ỏi của Fsoft. Giai thoại về anh thì nhiều vô kể. Trong đó nổi tiếng nhất là “think more code less”, khi anh em cứ lên xin tiền để tăng RAM cho máy chạy nhanh hơn. Các chị em thì đã không ít lần phải bật khóc chạy khỏi căn phòng lúc nào cũng tối om, vì theo anh bật đèn làm gì cho tốn điện.

Vậy mà ai cũng yêu quí anh. Đội bóng đá nữ Fsoft đã đá một trận cầu lịch sử với đội lão tướng để chia tay anh.

Năm 2007, anh có lẽ là người đầu tiên rời Fsoft, để thực hiện giấc mơ từ thuở còn niên thiếu: đọc truyện Tam Quốc từ nguyên bản tiếng Tàu.

Ở tuổi 60, anh bắt đầu toàn tâm toàn ý học thứ tiếng tượng hình loằng ngoằng đó. Mỗi năm anh sang Trung quốc 3 tháng, một mình sống đời ký túc xá như sinh viên. Hôm tôi sang thăm, bước vào phòng, tôi hỏi: ở một mình mà anh ko xem TV cho đỡ buồn. Ơ, sao chú biết là tớ không xem. Ah, thì vì em thấy cái TV của anh đang quay mặt vào tường.

Và anh đã đọc được Tam Quốc bằng tiếng Tàu. Không những thế anh lọ mọ đến thăm tất cả các địa danh đã ghi trong Tam Quốc, viếng các nhân vật lẫy lừng một thời trong các tiểu thuyết của Kim Dung.

Anh bắt đầu đọc Nhị thập tú (thực ra là 26) bộ sử chính thống của Trung Quốc. Đặc biệt quan tâm đến những chỗ nào họ viết về đất nước chúng ta, như Giao Chỉ, An Nam, Âu Cơ, Lạc Long Quân… Anh nói dân ta phải biết sử Tàu thì mới tường sử Ta.

Nhà anh giờ sách cổ Trung quốc chất cao 4 phía.

Lần gặp gần đây nhất, anh cười oang oang khẳng định. Quảng Đông thì còn chưa rõ chứ Quảng Tây thì chắc chắn đã cùng với Việt Nam hiện nay ở trong một quốc gia xa xưa.

Hùng Râu biết rất rõ mình muốn gì khi rời Fsoft, nhưng có một số anh em khi ra rồi, mới tìm được lại chính mình

Sinh năm 1977, lớn lên trong một gia đình có bố là một kỹ sư rất tài năng của nhà máy cơ khí Hà Nội. Cuộc sống của người kỹ sư quá vất vả, và ông cho rằng đó là vì không biết giao tiếp ứng xử. Vì thế đã hướng cho cậu con trai mình học Đại học Ngoại giao.

Nghĩa được giới thiệu vào Fsoft năm 1999, một trong những nhân viên đầu tiên với lời giới thiệu, đã biết lập trình từ cấp 3. Nhưng do tấm bằng ngoại giao anh được phân về bộ phận kinh doanh của Hùng Henry. Nhưng có lẽ do gene “giao tiếp” kém, nên chỉ được mấy hôm anh bị trả lại

Vào G1, việc gì Nghĩa cũng làm và nhanh chóng được giao trách nhiệm PM rồi quản lý các khách hàng quan trọng của G1. G13 được tách ra từ G1 trong phong trào “xã hội hóa” thị trường Nhật Bản, trực tiếp phụ trách khách hàng Nissen và các đối tác ở khu vực Kyoto. Hóa ra anh lại rất biết giao tiếp trong môi trường kỹ thuật này, G13 được khách hàng yêu quí, tuy đảm nhận công việc khó là làm thẳng với end-user, quản lý dự án lớn với nhiều đối tác.

Nhưng có lẽ Fsoft là một môi trường chưa đủ tự do, để anh có thể thỏa chí trải nghiệm, từ gene của bố để lại.

Năm 2012, Nghĩa rời Fsoft, thành lập công ty mới 3S. Đáng ngạc nhiên là nhân sự chủ chốt của G13 đều đi theo anh, bỏ chỗ “sáng” về chỗ “tối”. Cũng mất thời gian đầu khá vất vả, nhưng rồi với kinh nghiệm quản lý và kỹ năng “giao tiếp” mà bố anh đã, 3S nhanh chóng phát triển, mở chi nhánh ở Nhật, Đà Nẵng, Huế. Rồi … không phát triển nữa. Bạn bè khá ngạc nhiên.

Nhưng với Nghĩa, lập doanh nghiệp riêng, kiếm tiền chỉ để thực hiện những giấc mơ cá nhân, mà nếu ở lại Fsoft, anh không được tạo điều kiện để thực hiện. Anh dành tiền để thử nghiệm chế tạo các sensor đo các thông số môi trường, mà anh tin là Việt Nam đang rất cần. Anh muốn thử nghiệm các thiết bị giúp đỡ người già, tự chăm sóc sức khỏe bản thân. Gần đây anh còn muốn làm bệ phóng đưa các nghệ sĩ nhạc cổ điển Việt Nam ra với công chúng thế giới. Tất cả các giấc mơ đều là viển vông cho đến khi ta bắt tay thực hiện nó.

Trần Xuân Khôi lại là một trường hợp khác

Anh có lẽ là “cá biệt” từ thời còn nhỏ, nghe đâu bị “đuổi học” mấy lần. Bù lại thông minh và đẹp trai. Khôi gia nhập FSS tiền thân của Fsoft từ 1997 khi mới 21 tuổi. Anh cũng là dev chính của dự án đầu tiên của Fsoft cho Winsoft năm 1999 và cũng là người tham gia dự án đầu tiên cho Nhật Bản đầu năm 2001.

Khi Fsoft chia thành các OG, Khôi đầu quân về trợ giúp cho đàn anh là Hoàng Việt Anh ở G2. Nhưng có lẽ “cá biệt” là gene, nên vài năm, anh xin được tách ra thành một OG riêng, đó là G21, kỷ niệm đã từng một thời ở G2. Nhân viên ở G21 là một nhóm rất hạnh phúc, vì giám đốc là một trong những người mua ô-tô đầu tiên ở Fsoft, nhưng lại tình nguyện làm lái xe đưa anh chị em đi công tác ăn chơi khắp nơi. Nhưng cái áo GL có lẽ vẫn chưa đủ rộng làm anh không thấy thực sự hạnh phúc. Tôi khuyên Khôi nên sang Nhật.

Cuối năm 2011, khi bác Ogawa rời chức vụ giám đốc FJP, ông đã giới thiệu Khôi là người thay thế mình vì anh là người có “trái tim Nhật Bản”. Cuối năm 2015, sau khi chịu trách nhiệm tổ chức lễ kỷ niệm 10 năm thành lập FJP đầy cảm xúc, có lẽ Khôi đã cảm nhận được mình đã đi hết con đường của mình tại Fsoft. Sau 1 năm ở lại giúp người đàn anh cũ là Hoàng Việt Anh, lúc đó đã được bổ nhiệm làm Tổng giám đốc Fsoft, Khôi ra ngoài và thành lập công ty VTI.

Có lẽ đây mới là sân chơi thực sự của anh. VTI phát triển mạnh mẽ, mở rộng các chi nhánh, đầu tư cho giáo dục và chỉ trong vài năm đã vượt mốc 1200 nhân viên, một con số rất ít các công ty phần mềm ở Việt Nam đạt được.

Gần đây, ăn trưa với tôi ở Tokyo, anh tâm sự: bọn em sẽ tiến không ai có thể ngăn cản được, có thua thì chỉ có thể là Fsoft.

Nhưng có những bạn trẻ rời Fsoft với một giấc mơ khác: lật đổ thần tượng

Thời hay gầy độ anh em quần hùng tụ họp quán Mộc Lâm. Lần nào cũng có một thiếu niên leo khẻo đeo kính trắng. Quán bia ồn ào, quần hùng chém tung trời, cậu vẫn chăm chú lắng nghe, hỏi đi hỏi lại những điều chưa rõ.

Anh em tò mò hỏi, cậu xưng danh một công ty lạ hoắc có tên là Rekkei! Thấy mọi người bối rối, cậu khẳng định chắc nịch: em đã từng là nhân viên của Fsoft, nhưng rồi sẽ có ngày bọn em vượt mặt Fsoft, trở thành số 1 Việt Nam. Quần hùng ồ lên. Mộc Lâm mà, ai cũng có quyền mơ lớn.

Hóa ra là Dũng đã từng là nhân viên của tôi.

Tôi ấn tượng với tham vọng của các bạn ấy. Muốn một nền công nghiệp phát triển bền vững, thì thế hệ sau luôn luôn phải có ước mơ lật đổ thế hệ trước.

Hồi sang thăm Neusoft, tôi hỏi bác Liu chủ tịch, ông có dành thời gian để đi nói chuyện với sinh viên hay lớp trẻ khởi nghiệp. Bác bảo: thời gian đâu, mà tao nói bọn nó cũng chẳng nghe, tao còn bạc đầu đang nghĩ cách đối phó với chúng nó đây.

Tiếc là ở Việt nam chưa thấy ông lớn nào phải lo lắng, ngược lại vẫn thấy hào hứng đi “truyền lửa” cho lớp trẻ. Nên gặp được bạn này mừng quá.

Tạ Sơn Tùng, giám đốc Rikkei cũng đã từng là nhân viên của Fsoft. Làm được hơn một năm, thì cậu ngộ ra, Fsoft còn có nhiều lực cản quan liêu và nếu toàn quyền quyết định, vẫn mô hình đó, có thể đi nhanh hơn rất nhiều. Tùng đã rủ Dũng và 4 người bạn nữa đứng ra lập Rikkei vào năm 2012.

Năm 2022, kỷ niệm 10 năm thành lập, Rikei đã có hơn 1500 nhân sự. Có thể về qui mô, các cậu còn một chặng đường dài để vượt Fsoft. Nhưng các cậu đã chứng tỏ mình tiên phong trong việc khai thác tìm kiếm những hướng đi mới. Liên tiếp tung ra các sản phẩm mới, không ngại bất kỳ một thử thách công nghệ nào. Tháng 5 năm 2022, kết hợp với hai xu hướng mới là Games và Blockchain, Rikkei đã mở đường xâm nhập vào thị trường truyền thống Nhật Bản bằng một tựa game độc đáo có tên là Titan Hunter. Tựa game NFT này đang làm mưa làm gió trên các trang mạng xã hội Nhật Bản và mới đây đã lọt top trending (xu hướng) trên Twitter Nhật.

Năm 2023, Rikkei chiêu mộ giám đốc cũ của FUSA: Bùi Hoàng Tùng, thành lập RikkeiTech quyết tâm hoàn thành giấc mơ dang dở của Fsoft là niêm yết trên thị trường chứng khoán Mỹ.

Tùng, Dũng đi theo con đường của Fsoft và tin rằng họ có thể đi nhanh hơn, sử dụng tối đa những lợi thế của thời đại mới.

Nhưng có những bạn trẻ khác nghĩ khác. Họ chọn ngay con đường mới sau khi rời bỏ Fsoft.

Năm 2020, có một bạn trẻ xin gặp tôi. Vừa ngồi vào bạn nói ngay: Cách đây 10 năm, em mới vào công ty, anh đã là lãnh đạo cao ngất. Em rất muốn được nói chuyện với anh. Nhưng rồi nghĩ lại. Em tự đặt ra cho mình một nhiệm vụ, phải làm được một cái gì đó, để 10 năm sau có chuyện để nói với anh. Em đã ra làm riêng, tự lập công ty để chiến đấu. Công ty đã có chỗ đứng trên thị trường, kiếm được nhiều tiền, vươn ra thế giới, tạo ra nhiều cơ hội để phát triển, có thể tăng trưởng gấp đôi hàng năm. Giờ tự tin gặp anh. Nhưng em vẫn nhiều băn khoăn lắm: làm thế nào các đối tác toàn cầu kính trọng? nhân viên nhiều cơ hội trưởng thành? Và đóng góp sức mình cho cho xã hội?

Đó là Nguyễn Quyết, năm 2010 em gia nhập FMA, một đơn vị do Fsoft lập ra năm 2009, để sản xuất các ứng dụng cho điện thoại FPT. Có lẽ Quyết đã nhận ra apps trên điện thoại là một tương lai mới, còn to lớn hơn cả Internet. Mà lúc đó chúng tôi không nhận ra, hoặc chỉ thấy một cách “lờ mờ”. Quyết đã ra ngoài, thành lập công ty iKame.

Cũng tầm thời gian đó, năm 2010, một bạn trẻ khác có tên là Nguyễn Đức Linh, gia nhập FSHCM khi còn chưa tốt nghiệp khoa CNTT lý đại học KHTN thành phố HCM. Sau hơn 1 năm, nhận thấy đây không phải là mảnh đất để mình tung hoành, Linh ra ngoài khởi nghiệp, ban đầu là 1 công ty về thương mại điện tử, sau đó là một công ty về digital marketing. Chưa thực sự thành công, nhưng em đã học được những bài học quí giá về quan hệ toàn cầu, tổ chức đội ngũ và nắm bắt cơ hội.

Tôi gặp Linh năm 2020, với tư cách là thành viên mới của Endeavor. Tôi hỏi: em yêu vật lý có muốn bay lên vũ trụ không? Có chứ anh. Hết bao nhiêu tiền nhỉ. Nghe nói là 20 triệu USD đấy. Cũng không nhiều lắm anh nhỉ. Kinh quá.

Linh, Quyết đã mở được cánh cửa thần kỳ nào mà có thể thành công và tự tin như vậy?

Đầu năm 2014, cả thế giới lên cơn sốt về một trò chơi đơn giản có tên là Flappy Bird của một lập trình viên Việt Nam có tên là Nguyễn Hà Đông. Với lượng download tính bằng đơn nhiều chục triệu, ước tính tác giả có thể kiếm được cỡ 50k USD mỗi ngày. Đúng lúc đỉnh cao của thành công, ngày 10/2, Đông tuyên bố rút trò chơi của mình ra khỏi cả App Store và Google Play, vì không muốn nhìn thấy người dùng “nghiện” trò chơi của mình. Động thái không thể tưởng tượng được này của anh gây chấn động cộng đồng và báo chí thế giới.

Những chiếc điện thoại đã được cài trò chơi trước đó được rao bán với giá cao ngất ngưởng trên eBay có lúc lên đến 90 ngàn USD. Các tạp chí danh tiếng đua nhau phỏng vấn Hà Đông, từ The Verge, Forbes, hay Rolling Stones và ngỡ ngàng nhiều khi bị cậu từ chối thẳng thừng. Trên cả App Store lẫn Google Play, xuất hiện một làn sóng làm game nhái Flappy Bird, theo thống kê riêng trên App Store có thời điểm lên đến 60 sản phẩm một ngày. Cả Apple, Google và eBay đều phải ra khuyến cáo đặc biệt cho Flappy Bird.

Nhân dịp Năm Mới 2014-2015, Google cho hiển thị biểu tượng hoạt hình, xác định từ khóa fallpy bird được tìm kiếm nhiều nhất năm, cùng với WC bóng đá tại Brazil năm đó.

Ngày 3/1 năm 2015 tôi có đăng trên facebook một note có tên là Panem et Circenses.

Thành ngữ panem et circenses này có nghĩa là Bánh mỳ và Giác đấu được coi là phương châm quản trị mới của các hoàng đế La Mã. Hệ thống chính trị nào cho dân chúng được hai điều đó là họ hài lòng, bất kể nguồn gốc, tư tưởng etc…

Tiếng Việt ta cũng có chữ rất hay tương tự là ĂN CHƠI. Ăn và Chơi là mơ ước của nhân dân từ bao đời nay. Đến giờ vẫn vậy thôi. Trong lúc hàng tỷ người Á, Phi, Mỹ la tin vẫn còn đang vật lộn để tìm cái ĂN, thi thoảng mới dám CHƠI. Thì có một đám đông không nhỏ dân chúng ở các nước phát triển cũng đang loay hoay đi tìm cái CHƠI khi đã quá đủ cái ĂN.

Nên không lạ là ngành công nghiệp Giải trí phát triển rất mạnh mẽ ở các nước phát triển. Bổng nhiên tôi chợt hiểu vì sao ngay ngày đầu năm 2015, Google chọn Flappy Bird làm biểu tượng. Chợt hiểu tại sao Nguyễn Hà Đông có thể thành công một cách vang dội như vậy, làm cho cả ngành Công nghệ Thông tin (CNTT) Vietnam bất ngờ và sau đó là nghi ngờ.

Trước Đông, tôi và rất nhiều các tiền bối và chuyên gia CNTTở Vietnam khác, chỉ nghĩ CNTT là công cụ để giúp người ta thông minh hơn, tăng năng suất lao động… Work Smarter, Hạ tầngcủa Hạ tầng… chung qui cũng chỉ để kiếm ĂN dễ hơn. Mà không hiểu rằng đó không phải là điều quan tâm hàng đầu của thế giới phát triển. Nên chúng tôi rất chật vật trong việc tìmđường đưa trí tuệ Việt nam ra thế giới. Thế giới đã thay đổi trong khoản một chục năm gần đây. Smartphone bùng nổ. Game trên điện thoại di động không còn là vấn đề công nghệ. Dân chúng dùng công nghệ để giải trí, chẳng khác gì nghe những ca khúc đằm thắm, hoặc những vở nhạc kịch đắt tiền….

Những trò chơi đơn giản như Flappy Bird đã đáp ứng đúng nhu cầu CHƠI của dân Mỹ/Nhật/Châu Âu. Flappy Bird không phải là một sản phẩm công nghệ mà là một sản phẩm giải trí. Người ta chơi nó, không khác gì nghe đi nghe lại một bản nhạc mà mình yêu thích. Vì thế mà Rolling Stones, một tạp chí hàng đầu thế giới vềvăn hóa, đã phải phỏng vấn Hà Đông bằng được

http://www.rollingstone.com/…/the-flight-of-the-birdman…

Vì thế mà bảo tàng hàng đầu thế giới về Art and Design: Victoriaand Albert Museum đã chọn Flappy Bird làm sản phẩm đại diện cho các một dòngnghệ thuật mới này.

http://www.vam.ac.uk/…/the-rise-and-fall-of-flappy-bird…

Bằng trực giác của người nghệ sĩ hiểu biết sâu sắc về công nghệ, Đông đã nắm bắt được đúng xu hướng đó. Nhưng điều làm tôi lạc quan hơn cả, đó là Đông, một người con bình thường của làng lụa Vạn Phúc, là một sản phẩm hoàn toàn của xã hội và nền giáo dục Việt nam. Bởi thế tôi tin chắc chúng ta còn hàng ngàn, hàng vạn những bạn trẻ tài năng như vậy trên khắp miền đất nước. Hà Đông là tấm gương chỉ cho các bạn ấy một con đường khác để chinh phục thế giới.

Dưới phần bình luận của status này, Nguyễn Hà Đông đã phản biện 1 bạn cho rằng

“Làm game là dễ quá, không đáng làm, mà phải tạo ra cái gì đó, chẳng hạn như platform để thay thế ERP etc…”

Vũ trụ có những nguyên lý bất biến: “Có nhỏ thì mới có lớn, có đơn giản thì mới có phức tạp”. Nhiều cá nhân, đất nước nghĩ mình giỏi hơn người, bắt chước làm những điều lớn lao trong khi nguồn lực chưa sẵn sàng để rồi thất bại và đổ lỗi do mình không gặp may, đổ lỗi cho giáo dục, đổ lỗi cho xã hội… Thật là trẻ con và ấu trĩ!

Trong công nghiệp mobile games, Phần Lan nhờ có quá trình trưởng thành của các thiết bị Nokia nên họ có thể từng bước làm tốt các games từ nhỏ như Snake cho đến các games lớn hơn Clash of Clans của ngày hôm nay. Quá trình này không khác Nintendo khi xưa là mấy. .GEARS (tên công ty của HĐ) rất may mắn khi đạt được thành công từ những bước khởi đầu với những sản phẩm rất nhỏ và mô hình kinh doanh không thể đơn giản hơn hoàn toàn phù hợp với nguồn lực nội tại.

Sản phẩm nhỏ mà thành công giống như “Pie in the sky” ai cũng có thể nhìn thấy nhưng không thể chạm đến, Flappy Bỉd, Swing Copters tuy đơn giản nhưng để đạt đến trình độ đó không phải là một sớm một chiều. Nếu bắt đầu đầu tư bây giờ trong 5-10 năm tới mới thấy có kết quả. Ai có đủ can đảm để đầu tư từng ấy thời gian?”

Tháng 12/2015, CEO của Google lúc đó là Sundar Pichai đã đến thăm Việt Nam và chấp nhận để Nguyễn Hà Đông tiếp ông tại một quán trà chanh vỉa hè Hà Nội.

Sự thành công của Hà Đông và bức ảnh CEO của công ty công nghệ hùng mạnh nhất thế giới phải hạ mình ngồi uống trà cắn hạt hướng dương với một lập trình viên chưa từng bước ra nước ngoài, trên vỉa hè Hà Nội, thực sự đã tạo cảm hứng vô tận cho thế hệ lập trình viên trẻ. Đó là Quyết, là Linh, những người tôi đã nhắc ở trên.

Họ chính là lớp người mà Nguyễn Hà Đông đã nhắc đến ở trong bình luận của mình: “Sản phẩm nhỏ mà thành công giống như “Pie in the sky” ai cũng có thể nhìn thấy nhưng không thể chạm đến. Ai có đủ can đảm để đầu tư 5-10 năm?”

Năm 2015, họ đã có đủ can đảm để bỏ tất cả đi theo lời kêu gọi của Hà Đông tìm “Pie in the sky”. Và bây giờ đạt được những thành công vang dội.

Đầu năm thấy cô em giám đốc Endeavor hớn hở khoe: “Có thế hệ sau rồi anh ơi. Hy vọng là Endeavor Việt Nam sẽ trường tồn.”

Số là anh em Chiến đạo (tên tiếng Việt của Endeavor) New York có sáng kiến rủ cùng nhau đóng tiền chơi chung, gọi là Catalyst cũng đầu tư vào trong các công ty trong mạng lưới. Không ít quá, nhưng cũng không nhiều quá. Cam kết nếu có lời thì để lại 50% phát triển Chiến đạo tiếp. Họ pitching rủ anh em Việt Nam chơi cùng. Tối thiểu mỗi suất đầu tư là $500k. Có 2 founders quen sống ở Mỹ đã quen kiểu này tham gia. Còn lại đa phần anh em Việt Nam vẫn còn e ngại.

Cuối buổi, một thiếu niên mặt non choẹt, mới tham gia mạng lưới hồi tháng 8 năm nay mới rụt rè hỏi: “Cho em hỏi, tối thiểu là $500k, vậy tối đa là bao nhiêu ạ.”. Vì là chơi chung nên quỹ cũng không muốn một đại gia nào áp đảo nên có đặt ra mức tối đa.

“Vậy em cam kết đóng $10 triệu!”

Tôi suýt ngất. 60 tuổi đầu, quả thật là chưa thấy ai xuống số tiền lớn từng đấy cho một việc nghĩa nhanh như vậy.

Không đánh giá hành động của mình có gì là to lớn, em tâm sự: em thấy mình quá may mắn, nên tự thấy mình phải đóng góp lại cho xã hội. Nếu thành công, tiền lời từ số tiền đầu tư của ông em thừa sức nuôi văn phòng Chiến đạo Việt Nam trong nhiều năm tới, góp phần nâng đỡ nhiều thế hệ doanh nhân khởi nghiệp mới. Đó lại là Nguyễn Đức Linh.

Trẻ trung, sáng tạo, sẵn sàng khám phá những chân trời mới, và cũng sẵn sàng cho đi. Linh, Quyết và rất nhiều các bạn trẻ khác đi theo Hà Đông xây nên cả một ngành công nghiệp game mobile, tầm cỡ top 5 trên giới, với doanh thu lên đến hàng tỷ USD hàng năm và một năng suất lao động mà chúng tôi ở Fsoft có nằm mơ cũng không bao giờ nghĩ đến. Hoàn toàn tự nhiên, không cần đến Nhà nước phải ra chính sách giúp đỡ, bỏ qua những lời kêu gọi của các đàn anh như chúng tôi.

Nếu theo dõi cuốn sách này đến đây, các bạn chắc phần nào đã hình dung được những con người đã làm nên thành công của Fsoft. Quả thật là chưa bao giờ tôi hết sửng sốt vì những gì mà những bạn trẻ dưới quyền tôi làm được.

Và tôi chợt nhận thấy một điều, lứa trẻ làm nên những thành công đó của Fsoft, ra đời những năm 1975-1985, đều không có điều kiện được đi học nước ngoài. Tất cả những người được nhắc đến Phạm Minh Tuấn, Hoàng Việt Anh, Nguyễn Đức Quỳnh, Bùi Thiện Cảnh, Trần Xuân Khôi, Bùi Hoàng Tùng, Vũ Đăng Khoa, Trần Côi, Nguyễn Thu Hà, Trần Đức Nghĩa…. và cả những người tôi không đủ thời gian để nhắc đến như Đỗ Khắc hiện là giám đốc FJP, Đặng Trần Phương FUSA, Lê Hải Fgermany, Trần Hồng Chung, FMAS… đều là những người được hoàn toàn đào tạo trong nước, và cho đến trước khi vào Fsoft, họ chưa từng một lần ra nước ngoài. Rồi ngay cả lớp sau như Hà Đông, Quyết, Linh, cũng thế. Các em là sản phẩm 100% made in Việt Nam nhưng đã thành danh trên thế giới.

Tôi cho rằng, có lẽ trong các bạn ấy đã có một cái gì đó rất Việt Nam, một thứ “hồn cốt” được đúc kết từ hàng ngàn năm xây dựng định danh của dân tộc. Như truyện Kiều vậy!

Bạn có thể cho nhận xét của Phạm Quỳnh về Kiều: “Truyện Kiều còn, tiếng ta còn, tiếng ta còn, nước ta còn” là lối nói thậm xưng (bây giờ gọi là nổ) của các văn sĩ xưa.

Bạn có thể không thích một bài thơ dài dằng dặc, đầy tâm lý yếm thế, thuần âm, mòn mỏi đơn điệu.

Bạn có thể không thích cốt truyện nhạt, lại miêu tả cảnh và người tận bên Tàu.

Bạn có thể cho rằng Nguyễn Du phượt nhiều, rách việc mà sáng tác, chứ cũng không truyền tải một mưu đồ hay ý tưởng gì sâu xa kiểu “văn tải đạo” cả.

Nhưng bạn không thể phủ nhận ảnh hưởng sâu rộng của Kiều trong mọi tầng lớp nhân dân Việt Nam. Thậm chí một bạn đã chê Kiều bằng chính một câu Kiều: “rằng hay thì thật là hay/Nghe ra ngậm đắng nuốt cay thế nào”!

Nói một cách khác. Kiều là một sản phẩm tuy “nhái” Tàu, nhưng đã thành công rực rỡ tại Việt Nam có lẽ Nguyễn Du đã chạm được vào

cái gọi là “hồn cốt” của dân Việt. Thủ pháp này có thể gọi là “Kiều hóa”. Nếu mà được lý giải một cách mạch lạc, coi như có đường ra cho giới startup Việt Nam. Xưa nay chúng ta đều sang Tây, sang Tàu mà bắt chước, rồi mang về chế lại. Nhưng đều sai cách cả. Định nhái lại Tiktok, FaceBook thì khác gì Nguyễn Du chọn lục bát hóa Tây Du Ký, Những người khốn khổ. Bởi bắt chước không đến nên đều ngô nghê, nửa đường đứt gánh cả.

Nên trong phần kết của cuốn sách, tôi xin phép được lạm bàn một chút về Chiến tranh nhân dân, như một lời kêu gọi cho tất cả chúng ta hãy cùng nhau đi tìm “hồn cốt Việt” trong chính công việc của mình. Vì chỉ có dựa trên những giá trị của dân tộc, chúng ta mới có thể cùng nhau đưa Việt Nam vươn lên trong thế giới này.

Là phần kết của Cuốn sách “Đek biết gì cũng tiến” mà chúng tôi sẽ gửi ra nhà xuất bản trong hôm nay. Hy vọng là sách với chữ ký của các tác giả sẽ đến được tay những người đã tin tưởng và đặt cược vào chúng tôi đúng dịp kỷ niệm 35 năm thành lập FPT 13/9/2023.

TGB hay đàm đạo với tôi về lịch sử, về những gì mà dân tộc đã phải trải qua và đã vượt qua. Mặc dù anh bị coi là rất Dương, nghĩa là Tây học, nhưng anh luôn tin rằng sức mạnh của FPT nằm ở chỗ chúng ta là người Việt Nam. Anh rất hay nói về Chiến tranh Nhân dân. Đã cùng làm việc, cùng cách suy nghĩ nên chúng tôi hiểu nhau khá nhanh. Nhưng viết ra được thành lời không hề dễ. Mãi đến khi chuẩn bị ra cuốn sách này, tôi mới để tâm nghiên cứu, và có vẻ như đã hiểu.

Ở FPT, trong các bài giảng tại các lớp MiniMBA, TGB luôn khẳng định:

“Bí quyết của FPT là Chiến tranh nhân dân. Nghệ thuật chiến tranh nhân dân áp dụng vào quản trị FPT là sử dụng sức mạnh tổng hợp phát huy từ sức sáng tạo, lòng tận tuỵ của mỗi cán bộ FPT vì mục tiêu chung của công ty với hạt nhân là LÃNH ĐẠO FPT.”

Ngược dòng lịch sử một chút, từ năm 1981, TGB có cơ hội may mắn được sống trong khuôn viên ngôi nhà của đại tướng VNG gần 20 năm. TGB là người yêu nước, ham học hỏi và có tư chất lãnh đạo bộc lộ sớm. Những năm tháng được ở gần đại tướng và các đồng đội của ông, chắc chắn đã giúp anh hấp thụ được những bài học mà cha anh đã phải đánh đổi bằng xương máu.

Hàng năm, vào các dịp 22/12, sinh nhật đại tướng 25/8 hay kỷ niệm chiến thắng Điện Biên Phủ 7/5, các cán bộ lãnh đạo FPT luôn được đại tướng tiếp chuyện và dặn dò. TGB cũng thường xuyên mời các tướng lĩnh quân đội nhân dân Việt Nam đến nói chuyện và truyền đạt các bài học cho đội ngũ lãnh đạo FPT. Trong đó có những huyền thoại như Hoàng Minh Thảo, Phạm Hồng Cư, Hoàng Đan, Nguyễn Đình Ngọc…

Và có lẽ đại tướng cũng đã nhìn thấy ở người thanh niên tri thức này, không chỉ là một người thân trong gia đình, mà là một “đệ tử truyền nhân” có thể triển khai những sự đúc kết của thế hệ ông trong cuộc chiến về kinh tế. Thế nên ngay cả sau này, khi không còn mối quan hệ thân thuộc với TGB, ông vẫn dành cho FPT rất nhiều sự ưu ái và chỉ dẫn. Chúng tôi chắc chỉ làm được một phần rất rất nhỏ những gì mà thế hệ của ông đã kỳ vọng.

Vậy chiến tranh nhân dân là gì?

Chiến tranh nhân dân là một thuật ngữ thể hiện chiến lược quân sự của Việt Nam trong các cuộc chiến tranh chống ngoại xâm. Thuật ngữ này được chính phủ Việt Nam Dân Chủ Cộng Hòa hình thành hệ thống lý luận qua 2 cuộc chiến tranh Đông Dương lần thứ nhất chống Pháp và lần thứ hai chống Mỹ, sau đó được dùng để đánh giá các cuộc chiến tranh trước đó dưới chế độ phong kiến.

Tư tưởng này được Hồ Chí Minh lần đầu tiên nêu ra tháng 6/1940, khi ông thúc giục các đồng chí của mình đang ở Trung Quốc trở về Việt Nam. Các đồng chí băn khoăn là lực lượng còn quá yếu và trở về thì lấy đâu vũ khí. HCM đã trả lời: “Đây là vấn đề quan trọng nhất của cách mạng. Chúng ta phải trở về để tuyên truyền và động viên nhân dân. Khi nhân dân đứng lên, họ sẽ tự tìm vũ khí.”

Năm 1944, trong Chỉ thị thành lập Đội Việt Nam tuyên truyền giải phóng quân ngày 22/12/1944, HCM cũng đã viết:

“Vì cuộc kháng chiến của ta là cuộc kháng chiến của toàn dân cần phải động viên toàn dân, vũ trang toàn dân, cho nên trong khi tập trung lực lượng để lập một đội quân đầu tiên, cần phải duy trì lực lượng vũ trang trong các địa phương cùng phối hợp hành động và giúp đỡ về mọi phương diện. Đội quân chủ lực trái lại có nhiệm vụ dìu dắt cán bộ vũ trang của các địa phương, giúp đỡ huấn luyện, giúp đỡ vũ khí nếu có thể được, làm cho các đội này trưởng thành mãi lên.”

Hệ thống lý luận CTND được tập thể lãnh đạo chính phủ VNDCCH từng bước hình thành và triển khai qua cuộc chiến tranh chống Pháp dành độc lập và sau đó là chống Mỹ can thiệp để thống nhất đất nước. Người đại diện thấu hiểu và thực thi sáng tạo tư tưởng này của HCM chính là Võ Nguyên Giáp và các đồng chí của mình trong quân đội.

Sau này, trả lời phỏng vấn một nhà báo Mỹ, Võ Nguyên Giáp đã giải thích chiến lược đánh Mỹ của ông:

“Chúng tôi không đủ mạnh để đuổi nửa triệu quân Mỹ ra khỏi Việt Nam, nhưng đó không phải là mục đích của chúng tôi. Chúng tôi tìm cách bẻ gãy ý chí kéo dài chiến tranh của chính phủ Mỹ. Westmoreland đã sai lầm khi dựa vào sức mạnh hỏa lực vượt trội của ông ta để nghiền nát chúng tôi. Các đồng chí Liên Xô và Trung Quốc của chúng tôi cũng không nắm bắt được cách giải quyết của chúng tôi khi họ cật vấn rằng, chúng tôi có bao nhiêu sư đoàn, ít hay nhiều so với quân Mỹ, làm thế nào chúng tôi đối phó nổi kỹ thuật của Mỹ, pháo binh Mỹ hoặc các cuộc tấn công của người Mỹ. Chúng tôi đang tiến hành cuộc chiến tranh nhân dân, à la manière vietnamienne (theo kiểu Việt Nam) – một cuộc chiến tranh toàn diện, tổng lực trong đó mỗi người đàn ông, mỗi người phụ nữ, mỗi đơn vị, dù lớn hay nhỏ, đều được duy trì từ toàn dân đã được động viên. Trong chiến tranh chỉ có hai yếu tố – con người và vũ khí. Dù vậy, cuối cùng con người vẫn là nhân tố quyết định. Con người! Con người!”

Rất tiếc là sau này, những nghiên cứu về nghệ thuật quân sự, thậm chí cả những hồi ký đều bị kiểm soát về mặt tư tưởng nên nặng nề tính chính trị và tuyên truyền. Bí kíp đang dần bị thất truyền. Tác phẩm nghiên cứu có xu hướng hệ thống hóa nhất mà tôi biết là cuốn “Võ Nguyên Giáp và chiến tranh nhân dân” của Gerald Le Quang viết năm 1973.

Bởi thế tôi phải đi tìm và phát hiện những điểm quan trọng nhất của chiến lược này, đã được Võ Nguyên Giáp và Bộ tổng chỉ huy của ông miêu tả rõ nét, trong cuốn “Chiến đấu trong vòng vây”. Cuốn sách này kể lại giai đoạn 1946-1950, khi đội quân non trẻ mới chỉ thành lập tháng 12/1944, vũ khí trang bị chủ yếu là “mác búp đa”, chưa hề có bất cứ một sự giúp đỡ nào từ bên ngoài, đã cầm cự và tiêu hao một lực lượng lớn sinh lực của đội quân nhà nghề châu Âu, đảo ngược được thế trận.

Tháng 12 năm 1949, Tổng thống Pháp Vănhxăng Ôriôn hỏi tổng chỉ huy quân đội viễn chinh Cácpăngchiê về những khả năng chiến lược ở Đông Dương. Tướng Cácpăngchiê đáp: “Không còn có khả năng chiến thắng quân sự. Chỉ còn một giải pháp chính trị”.

Từ cuốn sách này, và cuốn sách của Gerald Le Quang, có thể tóm tắt “bí quyết” của CTND như sau:

Đây là mấu chốt. Những người khởi xướng CTND, phải có một mục tiêu chính trị cao cả, rõ ràng, có thể rất khó khăn nhưng chạm được đến từng người dân. Muốn nhân dân đứng lên và tự trang bị vũ khí cho mình. Họ phải được lý giải rõ ràng và dễ hiểu, tại sao họ phải làm như vậy.

Tư tưởng “động viên toàn dân, vũ trang toàn dân” này được thể hiện rõ ràng nhất trong “Lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến” ngày 19/12/1946 của HCM:

Chúng ta muốn hoà bình, chúng ta đã nhân nhượng. Nhưng chúng ta càng nhân nhượng, thực dân Pháp càng lấn tới, vì chúng quyết tâm cướp nước ta một lần nữa!

Không! Chúng ta thà hy sinh tất cả, chứ nhất định không chịu mất nước, nhất định không chịu làm nô lệ.

Bất kỳ đàn ông, đàn bà, bất kỳ người già, người trẻ, không chia tôn giáo, đảng phái, dân tộc. Hễ là người Việt Nam thì phải đứng lên đánh thực dân Pháp, cứu Tổ quốc. Ai có súng dùng súng. Ai có gươm dùng gươm, không có gươm thì dùng cuốc, thuổng, gậy gộc. Ai cũng phải ra sức chống thực dân Pháp cứu nước.”

Lời kêu gọi 200 từ này là một văn bản ngắn gọn, lời văn hùng hồn lay động lòng người. Đáp lại lời kêu gọi này, Trung đoàn thủ đô đơn vị đã cầm chân với quân đội Pháp với đầy đủ vũ khí hiện đại, gần 2 tháng tại thủ đô Hà Nội. Đại tướng VNG đã miêu tả lại cuộc gặp gỡ khi trung đoàn đã rút ra khỏi Hà Nội sau khi hoàn thành nhiệm vụ.

“Chưa bao giờ tôi gặp một đoàn quân nhiều màu sắc phong phú đến như vậy. Đủ mọi lứa tuổi, từ em nhỏ nhi đồng đến những người tóc đã hoa râm. Khá đông các chị. Quần áo đủ kiểu. Hàng quân danh dự hiên ngang với đồng phục kaki, mũ calô gắn phù hiệu nền đỏ sao vàng, khăn quàng đỏ quyết tử quân và súng tiểu liên. Số đông bộ đội mặc quần áo dân thường. Những bộ quần áo xanh công nhân, áo vét tông, áo bludông, mũ cát, mũ phớt, màu đen, màu nâu. Lác đác màu áo lá cây của chiến sĩ vệ quốc đoàn. Những bộ mặt được khói lửa chiến trường tôi rắn lại vẫn chưa mất đi nhưng nét tài hoa, son trẻ của lớp thanh niên, học sinh Thủ đô. Chỉ giống nhau là mọi người đều mang vũ khí, thắt túi đạn hoặc lựu đạn ngang lưng. Một nửa trong số họ sử dụng mác búp đa làm vũ khí.”

2/ Trường học tốt nhất là chiến trường.

Cuộc chiến với Pháp từ ngày 19/12/1946 là cuộc chiến chưa có tiền lệ trong lịch sử chống chiến tranh xâm lược. Ngoại trừ việc kẻ thù rất hùng mạnh, cuộc chiến lần này bắt đầu từ các thành phố lớn. VNG đã viết:

“Lích sử chiến tranh giữ nước của ta kể từ sau cuộc khởi nghĩa Hai Bà Trưng những năm 40 đầu Công nguyên, chưa hề có một cuộc chiến đấu chống ngoại xâm nào khởi đầu cùng một lúc từ kinh đô và các thành thị. Những cuộc chặn đánh ngoại xâm cũng hiếm diễn ra ở Thăng Long. Nửa thế kỉ trước, năm 1873 và năm 1882, thành phố Hà Nội và hơn nửa vạn quân đã nhanh chóng thất thủ, lần thứ nhất, trước hai trăm quân Pháp, lần thứ hai, trước năm trăm quân Pháp. Đây là điều làm cho tôi suy nghĩ nhiều trong những năm dạy sử ở trường Thăng Long.”

Tương quan lực lượng lúc đó như sau: Tổng số quân viễn chính Pháp ở Đông Dương lúc này đã lên tới 90.000. Về phía VNDCCH, lực lượng bộ đội cả nước khoảng 82.000. Tuy không có chênh lệch lớn về số lượng, nhưng về trình độ tổ chức trang bị, kĩ thuật, thì đây là một khoảng cách có tính thời đại. Quân viễn chinh Pháp là một quân đội nhà nghề, với những đơn vị bộ binh, thiết giáp, pháo binh, không quân, hải quân vừa chiến thắng trong chiến tranh thế giới thứ hai. Họ có những trang bị hiện đại nhất của phương Tây. Còn quân đội ta, đơn thuần là bộ binh, hầu hết là người dân mới khoác áo lính, trang bị yếu kém. Mỗi đơn vị, nhiếu nhất là một phần ba chiến sĩ có súng, toàn là súng cũ đủ loại với rất ít đạn. Vì phải bắt tay ngay vào làm nhiệm vụ tiếp phòng với quân Pháp, nên các chiến sĩ ít được huấn luyện về kĩ thuật, số đông chưa qua bắn đạn thật.”

Nên Bộ Tổng chỉ huy đã đề ra phương châm: “Trường học tốt nhất là chiến trường. Cần phải học tập ngay trong thực tiễn chiến đấu. Kẻ thù chính là người giúp chúng ta nhanh chóng rút ngắn thời gian bỡ ngỡ này.” Đây chính là cách vừa học vừa đánh, đánh để học, để trưởng thành, đánh để lấy vũ khí địch

3/ Trung đoàn tập trung, đại đội độc lập

Ngay sau khi dành được độc lập, Bộ tổng chỉ huy Việt Nam đã tập hợp tất cả các lực lượng vũ trang, bắt tay vào xây dựng quân đội chính qui. Hơn 80,000 được tổ chức thành các tiểu đoàn và trung đoàn và đóng quân tại các Liên Khu. VNG cũng đã lên kế hoạch để xin phép thành lập các Đại đoàn (bây giờ gọi là Sư đoàn). Tuy nhiên khi chiến tranh nổ ra, thực tế đã cho thấy đó là một kế hoạch ngây thơ. Sau thời gian đầu bất ngờ, quân Pháp chấn chỉnh lại chiến lược, bổ sung thêm quân và vũ khí, mở các cuộc càn quét qui mô, gây sức ép mạnh mẽ trên tất cả các mặt trận. Nhiều nơi, mặt trận bị vỡ, bộ đội phải rút lui không đúng kế hoạch, làm dân chúng hoang mang.

Năm 1947, trong một lần đi thị sát ngay sát Hà Nội tại phía nam Bắc Ninh nơi từ cuối tháng Tư, bộ đội của trung đoàn Bắc Bắc đã bị bật khỏi đây, đại tướng VNG chú ý tới một hiện tượng lạ: một đại đội chủ lực độc lập của tỉnh từ đó tới nay vẫn ở lại trong vùng tạm chiếm và quan trọng nhất là vẫn chiến đấu một cách có hiệu quả. Đại đội này tồn tại vì đã bám chắc vào dân, dựa vào những làng chiến đấu, khi tập trung, khi phân tán thành từng trung đội, tiểu đội, chiến đấu với quân địch. Với đại đội này, phong trào chiến tranh du kích không những được duy trì mà còn phát triển. Những toán quân địch hành quân lẻ bị tiêu diệt. Chính quyền địch ở nhiều thôn xã e sợ bộ đội và du kích. Nhờ có đại đội này, bộ đội chủ lực của tỉnh lại có điều kiện thuận lợi vào ra vùng tạm chiếm, tổ chức những trận tập kích, phục kích ở sâu trong lòng địch.

Đại tướng VNG đã nhận thấy ngay điểm những khả năng rất to lớn đã mở ra cho cuộc kháng chiến lâu dài. Ông bàn với các Bộ chỉ huy tiếp tục phát triển những đại đội độc lập này vận dụng ở những vùng địch mới lấn chiếm, đồng thời mở rộng việc xây dựng làng chiến đấu. Ông viết: “…việc cần làm ngay chưa phải là tập trung bộ đội để xây dựng đại đoàn; mà ngược lại phải mạnh dạn phân tán một bộ phận bộ đội thành những đại đội đi sâu vào địch hậu để phát động chiến tranh du kích. Bộ đội chủ lực ta thì cần được rèn luyện tác chiến ở quy mô tiểu đoàn, rồi trung đoàn, trước khi tác chiến quy mô lớn hơn.

Chiến lược mới này đã giúp quân đội VNDCCH đánh bại cuộc hành quân qui mô đầu tiên của quân Pháp vào căn cứ địa Việt Bắc

Tháng Năm năm 1947, Bộ Tổng chỉ huy triệu tập Hội nghị dân quân toàn quốc lần thứ nhất tại Việt Bắc.

Một lần nữa, ta xác định “Chiến thuật căn bản của bộ đội là du kích vận động chiến”, đồng thời đề ra phải phát động phong trào dân quân du kích và vũ trang toàn dân, xây dựng làng kháng chiến, chuyển một phần bộ đội thành dân quân du kích (nhất là ở những nơi bị địch tạm chiếm. Tháng Ba năm 1947, Chính phủ quyết định đổi tên Bộ Tổng chỉ huy quân đội quốc gia thành Bộ Tổng chỉ huy quân đội quốc gia và dân quân tự vệ, thành lập các ban chỉ huy tỉnh đội, huyện đội, xã đội dân quân thuộc ủy ban kháng chiến các cấp. àn quốc kháng chiến, Bộ Tổng chỉ huy đã kết luận: chỉ có thực hiện “vũ trang toàn dân”, “phối hợp sự chiến đấu của bộ đội và sự chiến đấu của dân quân và toàn dân, có những đội du kích khắp nơi, các làng mạc đều trở nên các pháo đài” thì mới “làm cho giặc bị tê liệt, bị vây hãm, bị đánh lúc chúng không đánh, bị khốn cùng về cả mọi mặt”. Nửa năm sau ngày kháng chiến toàn quốc, chúng ta đã có được những nghị quyết và những hình thức tổ chức khá cơ bản thể hiện tinh thần và tư tưởng của một loại hình chiến tranh mới: chiến tranh toàn dân.

Trong tác phẩm của mình: Gerald Le Quang làm rõ hơn sự phối hợp giữa các lực lượng trong Chiến tranh Nhân dân như sau:

Cơ cấu của QĐNDVN cũng như Quân giải phóng Miền Nam trong cuộc chiến tranh sau này, cũng được tổ chức đúng như vậy. Bộ đội chủ lực, bộ đội địa phương, dân quân tự vệ ở các làng xã thị trấn.

Hệ thống ba thứ quân này hoạt động hiệu quả trong chiến tranh phòng thủ cũng như bảo đảm an ninh quốc gia và sản xuất.

Dân quân, về bản chất vẫn là nhân dân, sống và làm việc tại gia đình, được trang bị vũ khí sơ sài. Là chỗ dựa của chiến tranh du kích. Du kích (hay tự vệ ở thành phố) là những dân quân ưu tú, có trang bị tốt hơn. Dân quân du kích bảo đảm an toàn cho các cán bộ chính trị hoạt động tại địa bàn. Khi có chiến dịch, họ thuộc quyền điều động cuả bộ đội chủ lực tác chiến tại địa bàn

Bộ đội địa phương là “hạt nhân” của cuộc chiến. Thường được tổ chức ở cấp đại đội thuộc huyện, tiểu đoàn thuộc tỉnh. Các đơn vị này phải có mặt khắp nơi, ngay cả trong vùng địch kiểm soát. Họ được dân nuôi và nhiệm vụ của họ là cản phá các cuộc tấn công của địch, chuẩn bị chiến trường cho chủ lực, và là niềm tin và chỗ dựa, huấn luyện cho lực lượng dân quân du kích. Bộ đội địa phương được tuyển từ lực lượng dân quân du kích, hay các đơn vị chủ lực bị hao hụt quân số mất tính chiến đấu. Bộ đội địa phương thường do cán bộ cử từ chủ lực về chỉ huy.

Trong khi dân quân du kích và bộ đội địa phương hoạt động theo nguyên tắc vết dầu loang, thì bộ đội chủ lực hoạt động theo khuôn khổ vận động chiến và thực tế không có ngăn cách rõ ràng giữa hoạt động của ba thứ quân. Khi quân chủ lực hành quân đến địa phương nào, họ phải liên hệ chặt chẽ với địa phương, điều phối tác chiến và hậu cần từ địa phương. Trong các chiến dịch, chiến tranh nhân dân biến “hậu phương của địch thành hậu phương của ta.” Hậu cần và vũ khí không theo sau mà đi trước bộ đội chủ lực. Vai trò của du kích chiến trong khuôn khổ vận động chiến là xây dựng một mạng lưới hậu cần rộng rãi, phủ kín “khắp chiến trường”

Gerald Lê Quang viết: “VNG có lẽ là vị tướng duy nhất trên thế giới thực hiện việc tổng kết lịch sử, nghệ thuật chiến tranh và chính trị ở trình độ cao và chuyển việc tổng kết đó vào thực tiễn chiến đấu hàng ngày.”

Còn khi được hỏi về phẩm chất quan trọng nhất của người làm tướng trong CTND, VNG luôn trả lời ngắn gọn: “Quyết chiến”.

Xuất thân là một nhà Toán học, TGB đã sử dụng thuật ngữ toán học là fractal để miêu tả cái cách mà chiến tranh nhân dân được triển khai trong công ty mình. Bình viết trong “FPT Gene – Quyền năng thành công” như sau:

Fractal là quy luật về cấu trúc hệ thống bao trùm trong tự nhiên và xã hội. Cầm một chiếc lá soi lên nắng chúng ta sẽ thấy gân lá hình fractal. Nhìn tổng thể chúng ta thấy các gân lá phụ chạy từ gân lá chính. Nhìn kỹ gân lá phụ, ta lại thấy các gân lá nhỏ hơn chạy từ các gân lá phụ một cách tương tự. Cứ thế mà hình thành nên lưới gân lá. Đó chính là hình fractal gân lá.

Nghệ thuật chiến tranh nhân dân cũng theo hình fractal. Tổ chức quân đội cũng theo fractal.

Chính vì vậy mà chúng ta sử dụng fractal như triết lý cốt lõi FPT trong cấu trúc hệ thống.

Triết lý cốt lõi về cấu trúc hệ thống Fractal là một phương pháp tư duy hùng mạnh. Nó giúp ta khi tổ chức đúng một nơi có thể được tổ chức đúng nhiều nơi, tìm ra quy trình tốt trong một việc có thể hiểu quy trình tốt cho nhiều việc, thành công ở một nơi có thể nhân ra nhiều nơi. Và ngược lại, ở đâu trong tổ chức, công việc, chúng ta chưa tìm ra được Fractal, ở đó có thể có những bất ổn tiềm ẩn.

Nói chuyện với tôi TGB đã nêu lên 1 số điều kiện tiên quyết để tiến hành một cuộc CTND, khá trùng lặp với những bài học mà HCM, VNG và các đồng chí đã thực hiện ở trên:

1- Cuộc chiến cần có một mục tiêu chính trị ngắn gọn, rõ ràng, hấp dẫn

2- Các lãnh đạo sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân để theo đuổi mục tiêu đó. Khi được hỏi, vậy trong cuộc “CTND” tại FPT, các tướng lĩnh đã và sẽ phải hy sinh điều gì, TGB đã trả lời: “có lẽ là chúng tôi đã phải hy sinh khá nhiều trong cuộc sống cá nhân. Khi đi họp lớp, so với các bạn cùng lớp, tôi cảm thấy cuộc sống của mình thật nhạt nhẽo.” Tác giả cũng rất chia sẻ cảm giác này. Các bạn cùng lứa đã vui đùa cuộc sống hơn nhiều.

3- Nấu cá nhỏ->việc to biến thành việc nhỏ, ai cũng có thể tham gia

4- Khả năng dự báo xu hướng! Ông lấy ví dụ năm 1953 HCM đã dự báo là sẽ có đàm phán -> nên cần phải có 1 trận đánh lớn đặt lên bàn đàm phán từ đó dẫn đến Điện Biên Phủ.

5- Tướng văn đánh võ: phải có một hiểu biết rộng

6- Được triển khai trên một nền tảng giao tiếp phù hợp với văn hóa dân tộc, ví dụ như “lá lành đùm lá rách”

Ngoài ra TGB còn nhấn mạnh về các vấn đề vận hành, mà theo ông các tướng lĩnh Việt Nam đã có rất nhiều đúc kết quan trọng đặc biệt là lập kế hoạch, hậu cần, thông tin.

Thành tựu rõ ràng nhất của cuộc chiến tranh nhân dân Việt Nam chính là cuộc chiến để duy trì Đường mòn HCM. Con đường này là biểu tượng thật sự với những người cách mạng VN, là ý chí của miền Bắc ủng hộ miền Nam bằng bất cứ giá nào, là hiện thân của sự thống nhất đất nước.

Nếu chỉ được chọn ra một lý do khiến Mỹ phải thất bại ở Việt nam, rất nhiều những nhà nghiên cứu quân sự đã đi đến kết luận rằng đó là việc Mỹ không thể chặn đứng con đường tiếp tế vào Nam. Trong hồi ký của mình, McNamara đã phải thừa nhận, dù đã sử dụng tất cả những phương tiện chiến tranh hiện đại nhất như B52, hàng rào điện tử, hay dã man nhất như chất diệt cỏ, bom bi và napal, quân đội Mỹ đã bất lực trong việc bóp nghẹt đường mòn Hồ Chí Minh.

Virginia Morris, tác giả cuốn “Ho Chi Minh Trail – The Road to Freedom” là phóng viên nước ngoài đầu tiên đi hết con đường này từ điểm đầu làng Lát (Tân kỳ) vượt đèo Mụ giạ sang Lào, qua đường 9, đến Muong Nong, Saravane, Sekong, về Ngã Ba Đông Dương và kết thúc tại Chơn Thành, cách thành phố Hồ Chí Minh chưa đầy 70km.

Trong cuộc phỏng vấn với đại tướng, Virginia nhớ lại những gian khó mà cô đã vượt qua và chứng kiến trên đường: thưa đại tướng, tôi không nghĩ rằng tôi có thể chiến đấu trong điều kiện như vậy.

Tôi tin rằng nếu lúc đó cô là một cô gái Việt nam, cô sẽ lên đường đi Trường sơn.

Còn ở FPT, chiến dịch Xuất khẩu phần mềm có thể coi là một cuộc chiến tranh của Nhân dân!

Xuất khẩu phần mềm là một dự án kinh doanh, được khởi xướng từ tháng 10/1998 nhân kỷ niệm 10 năm thành lập FPT. Bắt đầu từ 10 nhân viên và 3 sinh viên thực tập, đến năm 2023, doanh thu của FPT Software dự kiến sẽ cán mốc 1 tỷ USD. XKPM đã:

– Xây dựng uy tín của FPT trên thị trường quốc tế với khách hàng từ những công ty thuộc Fortune500 và văn phòng trên hơn 30 nước.

– Đào tạo được hàng ngàn cán bộ trẻ, đủ kỹ năng và bản lĩnh,

– Đặt những nền móng quản trị cơ bản cho tăng trưởng bền vững.

Đây là một nhiệm vụ cực kỳ khó khăn, và chính vì thế đòi hỏi các TGB và các đồng đội phải vận dụng nhuần nhuyễn những bài học mà họ đã học được từ CTND

1/Chiến dịch tuyên truyền 528, Thác số, Cầu Vượt

Để phát động phong trào XKPM, TGB và các đồng đội của mình hiểu rằng muốn biến những cơ hội riêng rẽ thành một phong trào mạnh mẽ có sức sống, họ phải đưa ra một sứ mệnh chính trị. Đủ sức để lay động không chỉ nhân viên của mình, mà còn thuyết phục công chúng và các nhà hoạch định chính sách.

Sau chuyến đi Ấn Độ với các đồng đội tháng 12/1998, anh viết tác phẩm nổi tiếng: “Thác số, cầu vượt”. Bài viết này miêu tả thế giới số hiện tại, khi các “dòng thác số” có thể chảy từ các nước phát triển, cuốn phăng các nước có xuất phát thấp như Việt Nam, biến họ thành một loại thuộc địa kiểu mới. Hiểu rõ được mối nguy hiểm đó, các quốc gia kém phát triển có thể xây dựng những “cầu vượt” bằng nhân lực trẻ, ham học hỏi, tận dụng sự thiếu hụt về nguồn lực chất lượng cao trên thế giới, để tiếp cận trực tiếp với những công nghệ tiên tiến tại các nước phát triển và, khi đã làm chủ được, thì mang kiến thức đó quay trở lại để xây dựng đất nước. TGB đặt mục tiêu FPT phải trở thành tiên phong xây dựng những “Cầu vượt” đó, bằng cách thuyết phục các công ty hàng đầu thế giới trở thành khách hàng của mình, qua đó rèn luyện cho đội quân của FPT ngày càng tinh nhuệ hơn. Bình thuyết phục mọi người rằng, trong hành trình vượt “thác số”, ngoài mỗi đô la thu được, chúng ta còn có thể thu được $5 tri thức và đó mới là cái vô giá.

TGB tận dụng mọi cơ hội để tuyên truyền cho tư tưởng của mình. Từ bia hơi vỉa hè đến hội thảo quốc gia. Trong một cuộc hội thảo trực tuyến trên TV, năm 2000, TGB còn đã dùng lại câu nói của HCM để khẳng định quyết tâm XKPM của mình: “Dù có phải đốt cháy dãy Trường Sơn cũng phải xuất khẩu được phần mềm.” Tuy không hoàn toàn phù hợp với hoàn cảnh mới và nhạy cảm về chính trị, nhưng đã thể hiện được quyết tâm cao của ban lãnh đạo FPT.

TGB đã làm bất ngờ tất cả mọi người bằng quyết định thành lập chi nhánh FPT India tại Bangalore, tháng 9/1999. Lúc đó còn rất ít người ở FPT và Việt Nam biết đến đất nước Ấn Độ như một cường quốc về CNTT. Nhưng TGB hiểu rằng, mọi công việc tuyên truyền sẽ chẳng có giá trị gì, nếu không có những trận đánh thực tế. Nhưng ở đâu sẽ là mặt trận? Ông bắt buộc phải hành động.

Những người đầu tiên đi sang Ấn Độ thực sự là tiên phong. Họ cần phải hòa nhập với một cuộc sống hoàn toàn xa lạ, với những thức ăn và phong tục tập quán khác biệt. Và phải học được những điều cốt lõi nhất của ngành CNPM.

31/12/1999, những lời phát biểu trực tiếp của giám đốc Khúc Trung Kiên từ Bangalore trong lễ chuyển giao thiên niên kỷ tại 37 Láng Hạ, đã gây xúc động cho toàn thể cán bộ nhân viên FPT.

Năm 2002, FPT India hoàn thành sứ mệnh của mình. Có một nhân viên người Ấn Độ đã theo công ty mãi đến tận sau này. Đó là anh Azkar Khan!

Nếu như Bangalore là điểm đến bất ngờ. Thì Silicon Valley, hay gọi theo cách của người Việt là Thung lũng Hoa Vàng, có vẻ như là một lựa chọn tất yếu. Thủ đô công nghệ thế giới. Muốn thi thố gì với đời, xin mời hãy đến đây.

Ngày 13/1/2000. FPT thành lập văn phòng tại San Jose. Một quả bom phát nổ. Không chỉ ở Việt Nam mà trong giới Việt kiều tại đó. Không ai có thể ngờ một công ty từ phía Bắc, có nguồn gốc “cộng sản” lại có thể xuất hiện ở đây. Tờ Mercury News giật tít “Cộng sản tấn công thung lũng hoa vàng”.

Ai biết được “cộng sản tấn công” thực ra chỉ có 2 anh là Henry Trần Văn Hùng và Lê Hồng Sơn, suốt ngày còn phải đùn đẩy nhau ai nằm dưới đất vì nhà trọ chỉ có một giường.

Những thách thức không ngừng ập tới, những thất bại trong việc chọn “người” sai ban đầu, đã khiến TGB phải quay lại với những triết lý quan trọng nhất khi chọn tướng mà CTND đã mách bảo cho: phẩm chất quan trọng nhất của người làm tướng là tinh thần quyết chiến và sự sẵn sàng hy sinh.

Điều đó giúp chúng tôi đặt niềm tin vào những chiến hữu, có thể còn trẻ, chưa có kinh nghiệm chinh chiến, nhưng thừa nhiệt huyết và hy sinh.

“Kiến thức thiếu hai tay không mà phần mềm phải làm vì nước

Bán máy nhái, chơi phi tin, nuôi công ty nuôi những anh tài

Và họ đã không phụ lòng! Một thế hệ các bạn trẻ, hoàn toàn học trong nước, chưa hề có bất kỳ một kinh nghiệm kinh doanh quốc tế nào đã trưởng thành vượt bậc. Đa số họ trước khi “ra trận” còn chưa biết thế nào là lái một chiếc ô-tô. Phan Trọng Quân khi lên đường nhận nhiệm vụ tại FUSA 2.0, lúc đó mới tốt nghiệp Đại học Ngoại thương. Sau khi qua biên phòng, cậu đã gọi cho tôi và khóc vì không tin được mình được tin tưởng chịu trọng trách xây dựng khách hàng tại New York, mặc dù chưa hề mơ được đi Mỹ khi gia nhập FPT

Chính những quan điểm của CTND đã giúp Fsoft lúc nào cũng đủ nguồn lực lãnh đạo cho mọi dự án, mọi nhiệm vụ dù phức tạp đến đâu.

Còn nhớ năm 2000, quân số Fsoft tầm dưới 200 mà đã cực kỳ nhiều vấn đề. Vậy làm thế nào để có quản lý hàng ngàn, rồi chục ngàn người. Để vượt qua những vấn đề phức tạp về tổ chức một đội quân lớn, Fsoft đã triệt để áp dụng chiến lược “đại đội độc lập”, tổ chức và trao quyền cho các đơn vị nhỏ, được dẫn dắt bởi những cá nhân có cá tính, qua đó đào tạo được rất nhiều cán bộ trẻ.

Bài viết của Phan Phương Đạt năm 2008 hệ thống hóa một số khái niệm của quan điểm quản trị này như đã được nói đến trong chương 10.

Theo đúng tinh thần “Học từ chiến trường”, tại FPT Software khẩu hiệu được thay đổi: “Công ty là trường học, dự án là giáo trình và khách hàng sẽ dạy chúng ta”.

Bài học đầu tiên, chúng tôi học được từ khách hàng đầu tiên từ Mỹ là matrix về quản trị có tên là CAIRO, miêu tả sơ đồ ra quyết định và thông tin trong một dự án. Các chữ cái CAIRO có ý nghĩa như sau: C – Consult (người cần được tư vấn) A- Approve (người phê duyệt), I-Inform (người cần được thông báo) R- Responsible (người chịu trách nhiệm thực hiện) và O- Omit (người phải bỏ qua, ko đưa vào loop). Rất đơn giản, in ra cho mọi người cùng biết được. Hay nhất với tôi là chữ O, giúp không cho một số nút bị tràn (overload) về email. Cho đến bây giờ trong rất nhiều các giao tiếp dự án, tôi vẫn thấy mọi người chưa hiểu hết chữ O này, do đó cứ bất kỳ việc lớn việc nhỏ, đều cc All cả. Rất đau đầu.

Khách hàng đầu tiên từ Nhật, lần đầu tiên dạy cho chúng tôi việc phải ước lượng, đánh giá khối lượng và giá thành công việc một cách khoa học, ít nhất là cũng phải bằng Excel chứ không “đếm cua trong lỗ” như trước đó. Do mới học các khái niệm như FP, LoC hay Use Case Point nên bản ước lượng đầu tiên tôi gửi cho họ có giá cao gấp 9 lần ngân sách họ dự kiến. Nhưng khách hàng đã kiên trì thảo luận để chúng tôi cùng một tiếng nói.

Khách hàng đầu tiên từ châu Âu thuyết phục chúng tôi rằng, họ là đồng đội, đứng cùng chiến tuyến với trong công cuộc chinh phục công nghệ. Vì công nghệ trong dự án có tên là TIBCO là mới, cả với họ. Nên vấn đề là cách tiếp cận, không cần giấu dốt. Ông PM đã nói với tôi: duy trì không khí làm việc hào hứng, hớn hở của dự án quan trọng hơn việc kiểm tra kỹ năng.

Có thể nói tất cả những bí kíp công nghệ và quản trị quan trọng tại Fsoft, đều do khách hàng truyền đạt lại.

Một trong những hệ quả rất thú vị của CTND đó là sự biến hóa của nó. Trong cuốn sách của mình, Gerald Le Quang đã nêu lên một ví dụ rất hay của CTND tại miền Bắc: đó là việc phát động phong trào bắn máy bay Mỹ. Tưởng rằng khó có thể áp dụng CNTD trong việc bắn hạ các máy bay phản lực hiện đại. Trên thực tế, đó đã trở thành một phong trào toàn dân, có tác động to lớn đến sự đoàn kết sản xuất, quyết tâm tất cả cho tiền tuyến: Ruộng đất là chiến trường, cuốc cày là vũ khí, nhà nông là chiến sĩ -> hậu phương thi đua với tiền phương.

Điều tương tự đã xảy ra với cuộc chiến XKPM mà FPT đã phát động. Fsoft đã liên tục phát triển lan rộng đi khắp thế giới, đi vào mọi ngõ ngách của khoa học kỹ thuật. Hơn nữa, ngoài sự phát triển không ngừng của FPT Software, đã có hàng trăm, hàng ngàn các công ty một cách cố ý, hoặc vô thức, theo gương FPT, tiến đánh vào tất cả các lĩnh vực công nghệ trên thế giới. Họ đều thấy rằng, những thành công của FPT đều xuất thân từ những điều kiện và con người bình thường và có thể lặp lại được. Trong cuộc chiến này, nhiều công ty đã đạt được những vị trí dẫn đầu thế giới trong các lĩnh vực tương ứng.

Ông Murthy, Chủ tịch của Infosys, một công ty Ấn Độ hùng mạnh, đã nói với tôi rằng: một công ty muốn được thế giới kính trọng phải bắt nguồn từ gốc rễ văn hóa dân tộc mình. Công ty Mỹ phải rất Mỹ. Công ty Nhật phải rất Nhật. Công ty Ấn phải rất Ấn. Công ty Việt phải rất Việt. Những kinh nghiệm từ FPT và các công ty phần mềm Việt Nam cho thấy, mỗi khi gặp những thách thức khó khăn nhất, chúng ta đều có thể tìm được lời giải từ những bài học lịch sử của dân tộc.

Mày ra Hà nội đi, theo Gia Bình được đấy.

Trung Hà là bạn tôi, học cùng ở Nga. Nhưng luôn tỏ ra sâu sắc hơn tôi nhiều. Anh về nước từ năm 1985. Tôi 1988 mới về. Lang thang khắp nước, thử 1 số nghề, rồi cũng đến lúc phải quyết định ở đâu: HCM với bố mẹ, hay Hà nội với bạn bè. Tôi tham khảo Hà và được lời khuyên như trên.

Thế là đi theo TGB từ đấy. Cứ ba người đi trên đường, có một người là thầy ta (Khổng tử bảo vậy). Nên với tôi Bình là anh, là thầy, nhưng cũng là một người bạn đường. Cùng chia sẻ những trải nghiệm trên một quãng đường dài, mà thoắt cái đã 35 năm.

Những bước ngoặt quan trọng nhất trong đời tôi đều có anh.

Chưa đầy 2 tuần sau khi thành lập FPT, tôi lấy vợ. Chúng tôi đã quen nhau ở nhà anh ở bên Matxcova.

Một ngày cuối năm 1988, chúng tôi đi liên hoan tại khách sạn La Thành. Thời đó liên hoan hiếm lắm, mấy tháng mới được 1 lần. Cả bọn ca hát tưng bừng, “Thằng Tây nó tiến thì mình giật lùi”. Vui dã man. Ra về anh bảo tôi: “mấy việc ca hát này mà duy trì được rất có lợi cho công ty”. Đó là khởi nguồn có văn hóa STC: là cơm tinh thần, là keo kết dính người FPT nhiều thế hệ. Đã có thời, bất cứ cái gì có tính trào lộng, châm biếm thông minh đều được cho là của FPT. Nhiều thế hệ nghệ sĩ “nhân dân” FPT nổi danh ngoài thiên hạ. Cho đến tận bây giờ, có lẽ cũng chỉ còn có anh Bình là vẫn sẵn sàng một mình cởi áo lao lên sân khấu, nhảy xuống bàn bia, để hò hét ca hát cùng với anh em nhân viên.

Hè năm 1995, sau một hồi phân tán, FPT lại tụ tập ở 1A Yết kiêu. Vũ Thanh Hải mới về Việt nam, sau khi thấy khó kiếm ăn ở Nga với tấm bằng phó tiến sĩ kinh tế. Anh Bình gọi Hải đến bảo: anh muốn làm một tờ báo nội bộ đặt tên là Chúng ta. Trong 1 quán café trên đường Yết kiêu nói với Hải và tôi: “FPT sẽ có tất cả, chỉ thiếu một chút tình. Chúng ta sẽ là sợi dây tình kết nối thành viên FPT”. Và thế là tờ báo nội bộ lâu đời và uy tín nhất Việt nam được khai sinh ngày 31/12/1995. Báo Chúng ta đã gây ra không ít “scandal”, nhưng vẫn đứng vững nhờ sự ủng hộ mạnh mẽ của TGB và sự kiên trì đam mê của Hải. Anh Thắng, TBT VnExpress, sau này là người đầu tiên định lượng lại đóng góp của Chúng ta: Chúng ta chiếm 5% giá trị của FPT. Tôi tin rằng rất ít người hiểu được điều đó.

Khác với các lãnh đạo khác, TGB không quan tâm chi tiết đến phần mềm. Anh không phàn nàn về chất lượng, cũng chẳng chỉ đạo xu hướng, lại càng không tham gia vào lựa chọn công cụ. Anh tạo sân chơi.

Cuối năm 1993, khi tôi đề nghị được tách nhóm phần mềm ra khỏi ISC, anh chỉ hỏi: có mâu thuẫn gì với anh Ngọc không? Chẳng mâu thuẫn gì, nhưng tôi có cảm nhận là nếu được che chở, nâng niu, sẽ khó có cơ hội để anh chị em khám phá được hết năng lực của chính mình. Nhờ thành lập FSS, chúng tôi đã giữ được đội ngũ khung: Đình Anh, Khắc Thành, Lâm Phương, Khánh hói, Kiên già và lớp đàn em Hương còm, Triều cái, Việt Anh, Quang Anh, Dũng béo, TuanPM.

Tháng 12 năm 1998, anh rủ tôi và Hùng râu đi Ấn độ, Tây du tìm đường thỉnh kinh. Những điều chúng tôi được chứng kiến ở Bangalore, Silicon Valley của châu Á, đã thay đổi hẳn quan điểm của tôi về phần mềm. Ý chí của bác Murthy xây dựng một công ty được toàn thế giới kính trọng ngay tại đất nước Ấn độ bẩn thỉu, đầy rẫy đói nghèo và tham nhũng, đã nâng tầm ước mơ của chúng tôi. Trên đường về, tại sân bay Đôn mường, anh bảo tôi: em làm đi. Và cuộc đời tôi đã rẽ sang một ngả khác.

Nhưng để được Fsoft ngày nay, không có con đường bằng phẳng. Cuối năm 2000, những khách hàng ít ỏi mà chúng tôi có được ở Mỹ bị cuộc khủng hoảng Internet quét sạch. Chúng tôi hết cách. Anh bảo: sang Nhật. Không ai biết tiếng Nhật cả, nhưng cửa khó có thể lại là cửa sống. Anh say sưa trình bày bài “Thác số, Cầu vượt” với tất cả những đối tác Nhật mà bác Nishida giới thiệu. Một bác Nhật già, nghe xong, đã ôm anh, nhòe nước mắt: Bình, tao không hiểu những điều mày nói, nhưng tao đọc được khát vọng của mày. Nhờ có anh, chúng tôi đã chinh phục được thị trường Nhật cực kỳ khó tính, chỉ với lòng yêu nước và sự nhẫn nại gần như không giới hạn.

Có một lần tôi đèo anh về trên xe máy, gió mát rượi, hàng bằng lăng phố Kim Mã tím ngắt. Anh nói: điều duy nhất anh tiếc là sẽ không trẻ mãi để được đam mê! Sao vậy anh? Nhiều người bảo anh nổ, có người bảo anh điên. Tôi hay nói với đàn em, phẩm chất lớn nhất của anh là cực viển vông. Anh có thể điên, viển vông nhưng anh luôn là người xắn tay để biến điều viển vông đó thành hiện thực. Sự đam mê của anh đã kéo FPT lên đến đỉnh cao hôm nay.

Nhưng trên đỉnh cao thường cô đơn. Tôi thực lòng mong anh hạnh phúc!

Website thương mại điện tử uy tín đã được thông báo Bộ Công Thương. Mọi giao dịch được bảo mật và an toàn tuyệt đối.

Tổng Công ty Cổ phần may Việt Tiến. Đại lý Việt Tiến chính thức tại TPHCM. Công ty TNHH thời trang Tầm Nhìn Mới. Mã số thuế: 0312126872 Cấp ngày 17/01/2013 tại Sở Kế hoạch Đầu tư TpHCM